Fórmula da gestão publicitária

Uma Agência de Publicidade que nasceu com um modelo de gestão peculiar: não atender contas de governo, cigarro e bebidas alcoólicas destiladas. Manter esses valores éticos em meados dos anos 80, época em que essas indústrias representavam os maiores investimentos publicitários foi sem dúvida uma ação corajosa da Talent, uma das maiores agências de publicidade do País.

Na gestão da empresa desde 1980, Julio Ribeiro, CEO da agência, participa desta edição do Você Pergunta – Entrevista Especial, respondendo aos questionamentos dos internautas e curiosidades sobre a gestão da Talent. A Talent é hoje uma das maiores agências do Brasil com capital 100% nacional e completa 30 anos em 2010 continua crescendo e acumulando conquistas. Em 2009 a empresa foi eleita a Agência do Ano pelo Caboré, Julio Ribeiro eleito o Publicitário do Ano pela ABP e ainda ganhou uma das maiores concorrências publicitárias do ano: 100% da conta do Santander.

Por meio de sua sede em São Paulo e com uma equipe altamente qualificada que atende clientes nacionais e multinacionais em outros estados do país. Todos os departamentos da agência atuam de forma integrada. Os clientes são atendidos por um grupo de 8 pessoas, que partem de um mesmo diagnóstico e pensam juntos na melhor estratégia de obter fama, admiração e sucesso para os clientes, para a Agência e para cada um de seus profissionais. O importante são as idéias, que podem e devem vir de todas as áreas.

A vencedora da melhor pergunta eleita por Julio Ribeiro é Maria Paula Barreto, que irá receberá o livro - Fazer Acontecer.com.br, no qual o CEO conta sua experiência no planejamento de comunicação, descrevendo os princípios que regem os planos de marketing e as campanhas bem-sucedidas, além das causas determinantes do insucesso de planos, campanhas, produtos e empresas.

Confira abaixo a entrevista completa.

Pergunta vencedora – Autora: Maria Paula Barreto

Para uma empresa como a sua ter obtido um sucesso continuado que atravessa três décadas, certamente tem um plano estratégico um tanto flexível às mudanças dinâmicas das necessidades dos clientes. Agora, me diga uma coisa: essa é uma característica sua ou é um processo de aprendizado saber mudar os rumos quantas vezes for preciso? Em outras palavras, você nasceu para isso ou aprendeu a liderar através das mãos na massa mesmo?
JR - Eu acho que o empresário que não tem a capacidade de morrer a cada cinco anos e nascer de novo, desaparece por obsolescência. Eu acredito piamente que os valores de uma empresa são perenes. Ser honesto, pagar todos os impostos, não aceitar nem pagar propinas são valores que eu nasci com eles e em toda a minha vida profissional jamais recebi um centavo que não fosse de forma honesta. Agora, a cultura da empresa tem um prazo de validade, como os produtos de supermercado. Aquilo que você sabe, com o tempo perde o valor, porque o mundo ao seu redor se modifica permanentemente. Frases como: “Nós já experimentamos isso e não deu certo” , “A política da empresa trabalha dessa forma” ou “Não vou mudar agora” , a gente encontra frequentemente na cultura dos clientes. A nossa missão é mudar e criar novos pontos de vista. A cultura tem que ser modificada e contemporânea para sobreviver.

É possível ter equilíbrio entre trabalho, família e relativo lazer no processo de construção de uma empresa como a Talent? Philippy Gonzáles.
Julio Ribeiro - Não. As tensões que o desenvolvimento das empresas estabelece são constantes e assimétricas. Viagens, convenções, reuniões fora de hora, participação em seminários, desequilibram qualquer rotina. Eu acho, porém, que a forma como o empresário lida com o seu tempo, as suas relações com a família e o seu lazer é que determina o equilíbrio psicológico dentro de uma realidade desequilibrada. Eu sempre lidei muito bem com todas as tensões da vida de empresário. Eu crio horas de lazer, de presença junto à família, de convivência e de trabalho dentro do tempo que cada uma dessas exigências permite.  O segredo? Eu nunca me importei demais com o equilíbrio.

Qual a importância das pessoas para uma organização? Danilo Rodrigues, Administrativo/Financeiro da E-Hunter Tecnologia da Informação Ltda.JR - Qualquer organização tem por base pessoas. O resto é ficção jurídica. Um banco, se você analisar bem, não existe. É um nome que inventaram para uma organização de pessoas com uma determinada finalidade: a de prestar serviços financeiros. Por conseguinte, as pessoas são importantes em qualquer coisa que você faça. O seu vizinho, a lavadeira, o gerente do banco, o seu cliente - ¬sem eles, o que resta são imagens mentais. No negócio de agência de propaganda, toda a minha tecnologia chega entre 8 e 10 horas da manhã e sai entre 18h e 19h. O problema de uma organização é saber escolher as equipes e cuidar para que o ambiente onde essas equipes trabalham, seja de modo a valorizar cada indivíduo. Ninguém consegue brincar com o cachorro quando chega em casa depois de passar 10 horas por dia num ambiente tenso e punitivo. Meu interesse na Talent é estimular o afeto e a alegria, para que as pessoas se sintam bem, produzam mais e cheguem em casa alegres.

Você fundou a Talent nos anos 80 e teve a política empresarial, de não atender empresas de cigarro, onde tinha uma das maiores rendas. No planejamento, você acha que vai além de ter uma visão do futuro?  Você continua a atuar na área de planejamento? Koji Miyamoto.
JR - Planejamento é uma coisa que necessita ser aplicada no presente. Em marketing, raramente se planeja o futuro. Ao fundar a Talent, eu estabeleci que não aceitaria contas de cigarro, de governo e de bebidas destiladas, porque os três fazem mal à saúde. Quem tem o poder de motivar as pessoas tem que ter uma responsabilidade correspondente. O planejamento do futuro é um ato não consequente. Em muitos casos, pensar nos problemas ou no futuro só atrapalha, porque a única realidade que o individuo vive é o “agora”. Os pensamentos atrapalham porque em geral eles são velhos - você fica remoendo coisas inúteis de um tempo que não existe mais. Por conseguinte, quando faço planejamento eu me concentro no agora. Geralmente dá certo.

Julio Ribeiro, se não estou enganado, vimos nos últimos anos uma pulverização da mídia, e uma pressão, por conta da globalização entre outras coisas, por resultados aos acionistas. Minha pergunta é: Como conciliar a pressão por resultados de curto prazo, largamente utilizada hoje pelos anunciantes, associada a resultados como o ROI, com um bom processo de comunicação de médio/ longo prazos, criativo e orientado aos consumidores? Claudio de Andrade, da Com’on Comunicação.JR - Nenhum projeto pode ter resultado para o cliente se não levar em conta o “agora”. Empresas que pensam no futuro sem cuidar dos resultados do agora correm o risco de fechar antes que seus ambicionados resultados apareçam. Eu não acredito em nenhum planejamento que tenha como objetivo o futuro. O que acontece com a comunicação de uma empresa no futuro é o acúmulo dos resultados que ela vai obtendo no dia a dia. Por isso, acho que essa procura por resultados no curto prazo pelas empresas é absolutamente legítima; o que está errado é procurar só o curto prazo. Muitas campanhas da Talent tiveram um excelente resultado ao longo dos anos, porém trabalhando o “agora”. Exemplos: a campanha “Não é nenhuma Brastemp” e a “Vamos fazer juntos”, do banco Santander.

Na sua experiência, como as pessoas que trabalham no processo criativo devem ser pressionadas e cobradas por resultados, sem diminuir a criatividade delas?  E no caso de pessoas realmente talentosas, quais as principais motivações e desmotivações, e como elas devem ser gerenciadas? Leandro Xavier. 
JR - Os criativos no negócio de propaganda não devem ser gerenciáveis. A tentativa de “controlar” o resultado criativo sempre termina em interferência. A orientação para a criação deve estar contida no planejamento. Esse é o GPS que deve orientar a relação entre atendimento e criação. Se estiver em desacordo com o planejamento, a campanha está errada. Se estiver dentro do planejamento, pode se concordar ou não; mas um criador com talento em geral acerta - sem a necessidade de controle.

Consideradas como sistemas dinâmicos e complexos composta por grupos de indivíduos, as organizações a partir de suas estruturas hierárquicas clamam por líderes, indivíduos especiais, pois estas estruturas de relações, entre pessoas de dentro e de fora das organizações, tendem a se mover de acordo com as deliberações e resoluções de seus líderes. Não obstante observamos um volume cada vez maior nos investimentos das organizações relacionados ao treinamento de líderes e, conseqüentemente no trabalho de consultores e gurus que abraçam o tema em suas palestras. Apesar de toda esta mobilização em torno do assunto, a liderança ainda é um tema controverso, onde no contexto das organizações seu entendimento ainda parece gerar divergência. Julio Ribeiro, o senhor considera que há um modelo de liderança que possa ter maior aderência ao contexto das organizações brasileiras, considerando a relação líder X liderado? Fábio Cipolla.
JR – Eu não acredito que liderança possa ser adquirida por meio de cursos de treinamento. O líder tem características especiais, e estas têm que ser analisadas no processo de contratação. Existem vários tipos de líder: os líderes que acreditam em fiscalização e controle; os que acreditam na convicção cristã de que sem controle e punição as pessoas têm a tendência a serem tomadas pelo demônio; e, finalmente, existem líderes que não precisam pedir nada, pois as pessoas é que querem dar o que foram solicitadas a fazer. Eu acredito neste tipo de liderança. Os resultados podem acontecer dentro de qualquer tipo de comando, mas os que permanecem são aqueles em que as pessoas sentem alegria em executar. Esse tipo de liderança, não é possível se obter apenas com um treinamento. Os resultados de um projeto ou de uma empresa podem ser obtidos de muitas formas, sem que haja necessariamente um líder. Este é ocasional. Os “feitores,” estes sim podem ser treinados e entregar resultados, mas em geral por pouco tempo, porquanto não criam consciência da equipe para aquilo que está sendo feito.

Qual é na sua opinião o melhor case de publicidade ou atuação que uma empresa tenha feito nas redes sociais? Por quê? Vanessa Sanches Neves.
JR - A melhor campanha que eu já vi acontecer nesse campo foi feita nos Estados Unidos, pela agência CPB. Essa agência recebeu a missão de ajudar a reduzir o hábito de fumar nos Estados Unidos. Seu cliente era uma associação antitabagista que não tinha dinheiro para fazer propaganda. Ao invés de criar anúncios e pedir aos veículos que os divulgassem de graça, a CPB optou por usar redes sociais na Internet com o seguinte apelo: “Se você realmente quer ajudar a combater o vício do fumo, não fique aí parado. Vá a uma casa funerária, compre um saco desses de pôr defunto, encha-o com qualquer coisa e jogue na porta da British American Tobacco, Philip Morris, Reynolds ou outra companhia que fabrique cigarro. O endereço é o seguinte...”. Em poucos dias, cem mil pessoas jogaram sacos de defunto na porta das companhias tabagistas – a ponto de algumas delas chamarem a polícia. Quando a polícia chegou, eles chamaram as empresas de televisão e filmaram. Aí, os canais de televisão deram um aluvião de espaços para esse filme. A associação que tinha contratado a CPB multiplicou por dez as contribuições recebidas, e eles obtiveram uma enorme adesão da opinião pública sem gastar quase nada.

Gostaria de saber qual sua visão e opinião, como CEO de uma grande agência, dos cursos e formandos de curso tecnológico de marketing, estes que duram dois anos. Você acredita nessa formação, acha que o mercado tem interesse nesse profissional?  Rodrigo Luís Ribeiro.JR - Eu acho que todo curso de marketing que um profissional possa fazer aumenta a sua reserva de conhecimento e informação. Qualquer que seja o curso, as pessoas que o fazem saem mais ricas. O importante, porém, é como essas pessoas vão aplicar o conhecimento adquirido no desenvolvimento do seu trabalho. A capacidade de agir é que cria o profissional bem-sucedido. Caso contrário, ele se torna apenas uma espécie de enciclopédia humana, pronto a definir as coisas, mas incapaz de mudar a história de um produto. Aprender é sempre bom; agir, porém, é indispensável.

Na apresentação feita no livro Administração na Propaganda, você sugere que a administração dos recursos é o ponto mais fundamental da organização. Sendo dono de uma usina de força criativa, continua acreditando nisto? Que recursos especificamente devemos entender? Edmar. 
JR - A administração de recursos, também chamada “gestão”, é o oxigênio que permite a sobrevivência de qualquer empresa, seja ela uma agência de propaganda ou uma agência funerária. Ser criativo, mas não ter dinheiro para pagar o aluguel de pouco adianta para o empresário. Por incrível que pareça, criatividade ou o ramo de negócios de uma empresa têm pouco a ver com a menor ou maior capacidade de gerir seus recursos. Gestão e governança têm que fazer parte intrínseca da estrutura e do sucesso da empresa.

Num país, como o Brasil, no qual apesar de ter havido avanços sociais e aumento das exigências dos consumidores, nota-se que há muita banalização de campanhas mercadológicas, com mensagens que às vezes chegam a subestimar a inteligência das pessoas. Em sua concepção, esta banalização é reflexo do nível cultural social, contribuindo para que a sociedade continue sendo conduzida pela comunicação de massa, hodiernamente utilizada nos meios políticos? Eduardo Bittar, Recursos Humanos.
JR - A má propaganda e a banalização de anúncios e comerciais tem pouco a ver com o nível cultural e social. Se você ligar um televisor na Suécia, na Rússia ou nos Estados Unidos vai notar que uma grande parte dos anúncios são comuns ou do mesmo nível dos anúncios que agridem as pessoas no Brasil. Eu os odeio, desde  tenra idade. Tenho tentado na Talent criar boas campanhas e em boa parte tenho conseguido. Existe, porém, um fator que é a visão do anunciante. Alguns deles acham que se você não gritar e não colocar o preço do produto ninguém compra. Acho que esse é um fenômeno universal, mas acredito também que não devemos capitular. Nos anúncios na Talent estamos sempre em luta.

A princípio, a abertura da Talent em 1980, de acordo com seus princípios, poderia se dizer que seria o mesmo que entrar em uma grande e famosa churrascaria e pedir apenas uma salada de verduras e legumes. Gostaria de saber o que o levou a acreditar que, com tais princípios a Talent obteria o sucesso em uma época em que o governo e, principalmente, as companhias de cigarro eram os maiores investidores em propaganda? Seria uma visão de futuro? Diferencial? Ou outra? Olacir Humberto Cunha, Consultor Empresarial.JR - Comecei a Talent com uma mesa, uma resma de papel, nenhum cliente, um funcionário e um enorme entusiasmo. Esse entusiasmo me dava certeza que cedo ou tarde a agência daria certo. E trazia também uma grande inquietude sobre responsabilidade social. Quem tem o poder de motivar as pessoas deve ter consciência de como usar esse poder. Acima do meu desejo de faturar estava a consciência de que eu como empresário não podia fazer tudo. Daí eu ter estabelecido princípios de vida junto com a visão comercial. Por sorte deu certo.

Júlio, minha pergunta é referente a alianças estratégicas. O que você procura para estabelecer laços de parceria com outras empresas, sejam clientes, fornecedores ou parceiros estratégicos? E como você identifica estes parceiros em termos de perfil empresarial e em termos do potencial de sucesso?Alexandre Silva Rampazzo, Professor, consultor, especialista em marketing pela ESPM, mestre em antropologia pela UFF.JR - As necessidades de parcerias nascem e morrem com o tempo. As necessidades que a Talent tinha há 10 anos são muito diferentes das que temos hoje. O critério de parceria, no meu entender tem que nascer da necessidade e da ética. Existem clientes que eu não aceito e existem empresas com as quais eu não trabalho. Raras parcerias são permanentes, depende do interesse e das necessidades da empresa num determinado momento. Em paralelo eu diria que a escolha dos parceiros tem que passar pelo crivo da ética, do histórico e de suas convicções. Eu gosto de trabalhar com pessoas e empresas que tem os mesmos valores da Talent.

A Talent, uma agência 100% de capital nacional, conquistou aqui no Brasil, 100% da conta do Banco Santander, uma importante instituição financeira multinacional. O que se percebe no Brasil, é que muitas agências estão nas mãos de grandes holdings do exterior, e obviamente, estas agências tem mais facilidade de conquistar grandes contas de empresas multinacionais. Quais são os caminhos que a Talent busca para conquistar e reter seus clientes, bem como desenvolver campanhas e traçar estratégias, num âmbito onde não há uma matriz no berço de “Madison Avenue”? Elias Salomão, profissional de marketing.JR - Existem centenas de empresas não alinhadas internacionalmente. O Brasil está entrando na era das empresas brasileiras multinacionais. O alinhamento internacional das agências é uma faca de dois gumes. Você pode ter uma excelente agência nos Estados Unidos, na Inglaterra ou na França, mas a filial deles no Brasil pode ser uma porcaria. Por conseguinte cresce o número de casos de empresas alinhadas ou não que procuram resolver seus problemas a partir do talento local. O Santander é um caso, a Sony Ericson é outro e esse número é sempre crescente. A empresa pode ter uma imagem mundial, mas para vender tem que agir localmente.

Gostaria de perguntar ao Júlio como uma agência de pequeno porte pode se diferenciar e brigar com as grandes no mercado? E como fazer com que esse crescimento seja estruturado? Tiago Ribeiro.JR - A primeira coisa é ter o que vender. Em outras palavras: você precisa ter uma agência com capacidade para fazer coisas boas. Isso vale para quase qualquer empresa. Se você consegue um cliente, mas não entrega produtos de qualidade, você perde o cliente. Acredite ou não, esse é o caso de muitas agências pequenas. Uma agência, para ser competitiva precisa ter um bom criador, um bom profissional de mídia e um bom atendimento, no mínimo. A melhor forma de se conquistar clientes é o relacionamento. Quando minha agência era pequena os primeiros clientes que me permitiram levá-la adiante foram obtidos por meio de conhecidos, ex-clientes e amigos das agências que eu havia cultivado. Trabalhar bem e explorar as relações. Esta é a fórmula mágica de crescer.

Como você lida com a falta de ética de um concorrente?  De que forma você orienta a sua equipe para situações como essa?  Provavelmente isso já deva ter ocorrido, em caso positivo, qual o aprendizado que você tirou disso? Ana Anciães.JR - Eu combato a falta de ética no atacado, ou seja, com artigos, palestras, associações, e a ignoro no varejo. Já perdi clientes para concorrentes que oferecem taxa zero. Perdi concorrências cujo vencedor já estava escolhido antes do inicio e sofro permanentemente o assédio de clientes por agências que oferecem campanhas já prontas, de graça. Finalmente existem também pessoas corruptas nas empresas com as quais eu não convivo. Mas esse é um panorama que existe em qualquer ramo de atividade. O melhor é parar de se aborrecer e fazer o seu trabalho com honestidade e competência. A falta de ética acaba devorando esses concorrentes.

HSM Online20/04/2010