Fórmula da gestão publicitária

Uma Agência de Publicidade que nasceu com um modelo de gestão peculiar: não atender contas de governo, cigarro e bebidas alcoólicas destiladas. Manter esses valores éticos em meados dos anos 80, época em que essas indústrias representavam os maiores investimentos publicitários foi sem dúvida uma ação corajosa da Talent, uma das maiores agências de publicidade do País.

Na gestão da empresa desde 1980, Julio Ribeiro, CEO da agência, participa desta edição do Você Pergunta – Entrevista Especial, respondendo aos questionamentos dos internautas e curiosidades sobre a gestão da Talent. A Talent é hoje uma das maiores agências do Brasil com capital 100% nacional e completa 30 anos em 2010 continua crescendo e acumulando conquistas. Em 2009 a empresa foi eleita a Agência do Ano pelo Caboré, Julio Ribeiro eleito o Publicitário do Ano pela ABP e ainda ganhou uma das maiores concorrências publicitárias do ano: 100% da conta do Santander.

Por meio de sua sede em São Paulo e com uma equipe altamente qualificada que atende clientes nacionais e multinacionais em outros estados do país. Todos os departamentos da agência atuam de forma integrada. Os clientes são atendidos por um grupo de 8 pessoas, que partem de um mesmo diagnóstico e pensam juntos na melhor estratégia de obter fama, admiração e sucesso para os clientes, para a Agência e para cada um de seus profissionais. O importante são as idéias, que podem e devem vir de todas as áreas.

A vencedora da melhor pergunta eleita por Julio Ribeiro é Maria Paula Barreto, que irá receberá o livro - Fazer Acontecer.com.br, no qual o CEO conta sua experiência no planejamento de comunicação, descrevendo os princípios que regem os planos de marketing e as campanhas bem-sucedidas, além das causas determinantes do insucesso de planos, campanhas, produtos e empresas.

Confira abaixo a entrevista completa.

Pergunta vencedora – Autora: Maria Paula Barreto

Para uma empresa como a sua ter obtido um sucesso continuado que atravessa três décadas, certamente tem um plano estratégico um tanto flexível às mudanças dinâmicas das necessidades dos clientes. Agora, me diga uma coisa: essa é uma característica sua ou é um processo de aprendizado saber mudar os rumos quantas vezes for preciso? Em outras palavras, você nasceu para isso ou aprendeu a liderar através das mãos na massa mesmo?
JR - Eu acho que o empresário que não tem a capacidade de morrer a cada cinco anos e nascer de novo, desaparece por obsolescência. Eu acredito piamente que os valores de uma empresa são perenes. Ser honesto, pagar todos os impostos, não aceitar nem pagar propinas são valores que eu nasci com eles e em toda a minha vida profissional jamais recebi um centavo que não fosse de forma honesta. Agora, a cultura da empresa tem um prazo de validade, como os produtos de supermercado. Aquilo que você sabe, com o tempo perde o valor, porque o mundo ao seu redor se modifica permanentemente. Frases como: “Nós já experimentamos isso e não deu certo” , “A política da empresa trabalha dessa forma” ou “Não vou mudar agora” , a gente encontra frequentemente na cultura dos clientes. A nossa missão é mudar e criar novos pontos de vista. A cultura tem que ser modificada e contemporânea para sobreviver.

É possível ter equilíbrio entre trabalho, família e relativo lazer no processo de construção de uma empresa como a Talent? Philippy Gonzáles.
Julio Ribeiro - Não. As tensões que o desenvolvimento das empresas estabelece são constantes e assimétricas. Viagens, convenções, reuniões fora de hora, participação em seminários, desequilibram qualquer rotina. Eu acho, porém, que a forma como o empresário lida com o seu tempo, as suas relações com a família e o seu lazer é que determina o equilíbrio psicológico dentro de uma realidade desequilibrada. Eu sempre lidei muito bem com todas as tensões da vida de empresário. Eu crio horas de lazer, de presença junto à família, de convivência e de trabalho dentro do tempo que cada uma dessas exigências permite.  O segredo? Eu nunca me importei demais com o equilíbrio.

Qual a importância das pessoas para uma organização? Danilo Rodrigues, Administrativo/Financeiro da E-Hunter Tecnologia da Informação Ltda.JR - Qualquer organização tem por base pessoas. O resto é ficção jurídica. Um banco, se você analisar bem, não existe. É um nome que inventaram para uma organização de pessoas com uma determinada finalidade: a de prestar serviços financeiros. Por conseguinte, as pessoas são importantes em qualquer coisa que você faça. O seu vizinho, a lavadeira, o gerente do banco, o seu cliente - ¬sem eles, o que resta são imagens mentais. No negócio de agência de propaganda, toda a minha tecnologia chega entre 8 e 10 horas da manhã e sai entre 18h e 19h. O problema de uma organização é saber escolher as equipes e cuidar para que o ambiente onde essas equipes trabalham, seja de modo a valorizar cada indivíduo. Ninguém consegue brincar com o cachorro quando chega em casa depois de passar 10 horas por dia num ambiente tenso e punitivo. Meu interesse na Talent é estimular o afeto e a alegria, para que as pessoas se sintam bem, produzam mais e cheguem em casa alegres.

Você fundou a Talent nos anos 80 e teve a política empresarial, de não atender empresas de cigarro, onde tinha uma das maiores rendas. No planejamento, você acha que vai além de ter uma visão do futuro?  Você continua a atuar na área de planejamento? Koji Miyamoto.
JR - Planejamento é uma coisa que necessita ser aplicada no presente. Em marketing, raramente se planeja o futuro. Ao fundar a Talent, eu estabeleci que não aceitaria contas de cigarro, de governo e de bebidas destiladas, porque os três fazem mal à saúde. Quem tem o poder de motivar as pessoas tem que ter uma responsabilidade correspondente. O planejamento do futuro é um ato não consequente. Em muitos casos, pensar nos problemas ou no futuro só atrapalha, porque a única realidade que o individuo vive é o “agora”. Os pensamentos atrapalham porque em geral eles são velhos - você fica remoendo coisas inúteis de um tempo que não existe mais. Por conseguinte, quando faço planejamento eu me concentro no agora. Geralmente dá certo.

Julio Ribeiro, se não estou enganado, vimos nos últimos anos uma pulverização da mídia, e uma pressão, por conta da globalização entre outras coisas, por resultados aos acionistas. Minha pergunta é: Como conciliar a pressão por resultados de curto prazo, largamente utilizada hoje pelos anunciantes, associada a resultados como o ROI, com um bom processo de comunicação de médio/ longo prazos, criativo e orientado aos consumidores? Claudio de Andrade, da Com’on Comunicação.JR - Nenhum projeto pode ter resultado para o cliente se não levar em conta o “agora”. Empresas que pensam no futuro sem cuidar dos resultados do agora correm o risco de fechar antes que seus ambicionados resultados apareçam. Eu não acredito em nenhum planejamento que tenha como objetivo o futuro. O que acontece com a comunicação de uma empresa no futuro é o acúmulo dos resultados que ela vai obtendo no dia a dia. Por isso, acho que essa procura por resultados no curto prazo pelas empresas é absolutamente legítima; o que está errado é procurar só o curto prazo. Muitas campanhas da Talent tiveram um excelente resultado ao longo dos anos, porém trabalhando o “agora”. Exemplos: a campanha “Não é nenhuma Brastemp” e a “Vamos fazer juntos”, do banco Santander.

Na sua experiência, como as pessoas que trabalham no processo criativo devem ser pressionadas e cobradas por resultados, sem diminuir a criatividade delas?  E no caso de pessoas realmente talentosas, quais as principais motivações e desmotivações, e como elas devem ser gerenciadas? Leandro Xavier. 
JR - Os criativos no negócio de propaganda não devem ser gerenciáveis. A tentativa de “controlar” o resultado criativo sempre termina em interferência. A orientação para a criação deve estar contida no planejamento. Esse é o GPS que deve orientar a relação entre atendimento e criação. Se estiver em desacordo com o planejamento, a campanha está errada. Se estiver dentro do planejamento, pode se concordar ou não; mas um criador com talento em geral acerta - sem a necessidade de controle.

Consideradas como sistemas dinâmicos e complexos composta por grupos de indivíduos, as organizações a partir de suas estruturas hierárquicas clamam por líderes, indivíduos especiais, pois estas estruturas de relações, entre pessoas de dentro e de fora das organizações, tendem a se mover de acordo com as deliberações e resoluções de seus líderes. Não obstante observamos um volume cada vez maior nos investimentos das organizações relacionados ao treinamento de líderes e, conseqüentemente no trabalho de consultores e gurus que abraçam o tema em suas palestras. Apesar de toda esta mobilização em torno do assunto, a liderança ainda é um tema controverso, onde no contexto das organizações seu entendimento ainda parece gerar divergência. Julio Ribeiro, o senhor considera que há um modelo de liderança que possa ter maior aderência ao contexto das organizações brasileiras, considerando a relação líder X liderado? Fábio Cipolla.
JR – Eu não acredito que liderança possa ser adquirida por meio de cursos de treinamento. O líder tem características especiais, e estas têm que ser analisadas no processo de contratação. Existem vários tipos de líder: os líderes que acreditam em fiscalização e controle; os que acreditam na convicção cristã de que sem controle e punição as pessoas têm a tendência a serem tomadas pelo demônio; e, finalmente, existem líderes que não precisam pedir nada, pois as pessoas é que querem dar o que foram solicitadas a fazer. Eu acredito neste tipo de liderança. Os resultados podem acontecer dentro de qualquer tipo de comando, mas os que permanecem são aqueles em que as pessoas sentem alegria em executar. Esse tipo de liderança, não é possível se obter apenas com um treinamento. Os resultados de um projeto ou de uma empresa podem ser obtidos de muitas formas, sem que haja necessariamente um líder. Este é ocasional. Os “feitores,” estes sim podem ser treinados e entregar resultados, mas em geral por pouco tempo, porquanto não criam consciência da equipe para aquilo que está sendo feito.

Qual é na sua opinião o melhor case de publicidade ou atuação que uma empresa tenha feito nas redes sociais? Por quê? Vanessa Sanches Neves.
JR - A melhor campanha que eu já vi acontecer nesse campo foi feita nos Estados Unidos, pela agência CPB. Essa agência recebeu a missão de ajudar a reduzir o hábito de fumar nos Estados Unidos. Seu cliente era uma associação antitabagista que não tinha dinheiro para fazer propaganda. Ao invés de criar anúncios e pedir aos veículos que os divulgassem de graça, a CPB optou por usar redes sociais na Internet com o seguinte apelo: “Se você realmente quer ajudar a combater o vício do fumo, não fique aí parado. Vá a uma casa funerária, compre um saco desses de pôr defunto, encha-o com qualquer coisa e jogue na porta da British American Tobacco, Philip Morris, Reynolds ou outra companhia que fabrique cigarro. O endereço é o seguinte...”. Em poucos dias, cem mil pessoas jogaram sacos de defunto na porta das companhias tabagistas – a ponto de algumas delas chamarem a polícia. Quando a polícia chegou, eles chamaram as empresas de televisão e filmaram. Aí, os canais de televisão deram um aluvião de espaços para esse filme. A associação que tinha contratado a CPB multiplicou por dez as contribuições recebidas, e eles obtiveram uma enorme adesão da opinião pública sem gastar quase nada.

Gostaria de saber qual sua visão e opinião, como CEO de uma grande agência, dos cursos e formandos de curso tecnológico de marketing, estes que duram dois anos. Você acredita nessa formação, acha que o mercado tem interesse nesse profissional?  Rodrigo Luís Ribeiro.JR - Eu acho que todo curso de marketing que um profissional possa fazer aumenta a sua reserva de conhecimento e informação. Qualquer que seja o curso, as pessoas que o fazem saem mais ricas. O importante, porém, é como essas pessoas vão aplicar o conhecimento adquirido no desenvolvimento do seu trabalho. A capacidade de agir é que cria o profissional bem-sucedido. Caso contrário, ele se torna apenas uma espécie de enciclopédia humana, pronto a definir as coisas, mas incapaz de mudar a história de um produto. Aprender é sempre bom; agir, porém, é indispensável.

Na apresentação feita no livro Administração na Propaganda, você sugere que a administração dos recursos é o ponto mais fundamental da organização. Sendo dono de uma usina de força criativa, continua acreditando nisto? Que recursos especificamente devemos entender? Edmar.  
JR - A administração de recursos, também chamada “gestão”, é o oxigênio que permite a sobrevivência de qualquer empresa, seja ela uma agência de propaganda ou uma agência funerária. Ser criativo, mas não ter dinheiro para pagar o aluguel de pouco adianta para o empresário. Por incrível que pareça, criatividade ou o ramo de negócios de uma empresa têm pouco a ver com a menor ou maior capacidade de gerir seus recursos. Gestão e governança têm que fazer parte intrínseca da estrutura e do sucesso da empresa.

Num país, como o Brasil, no qual apesar de ter havido avanços sociais e aumento das exigências dos consumidores, nota-se que há muita banalização de campanhas mercadológicas, com mensagens que às vezes chegam a subestimar a inteligência das pessoas. Em sua concepção, esta banalização é reflexo do nível cultural social, contribuindo para que a sociedade continue sendo conduzida pela comunicação de massa, hodiernamente utilizada nos meios políticos? Eduardo Bittar, Recursos Humanos.
JR - A má propaganda e a banalização de anúncios e comerciais tem pouco a ver com o nível cultural e social. Se você ligar um televisor na Suécia, na Rússia ou nos Estados Unidos vai notar que uma grande parte dos anúncios são comuns ou do mesmo nível dos anúncios que agridem as pessoas no Brasil. Eu os odeio, desde  tenra idade. Tenho tentado na Talent criar boas campanhas e em boa parte tenho conseguido. Existe, porém, um fator que é a visão do anunciante. Alguns deles acham que se você não gritar e não colocar o preço do produto ninguém compra. Acho que esse é um fenômeno universal, mas acredito também que não devemos capitular. Nos anúncios na Talent estamos sempre em luta.

A princípio, a abertura da Talent em 1980, de acordo com seus princípios, poderia se dizer que seria o mesmo que entrar em uma grande e famosa churrascaria e pedir apenas uma salada de verduras e legumes. Gostaria de saber o que o levou a acreditar que, com tais princípios a Talent obteria o sucesso em uma época em que o governo e, principalmente, as companhias de cigarro eram os maiores investidores em propaganda? Seria uma visão de futuro? Diferencial? Ou outra? Olacir Humberto Cunha, Consultor Empresarial.JR - Comecei a Talent com uma mesa, uma resma de papel, nenhum cliente, um funcionário e um enorme entusiasmo. Esse entusiasmo me dava certeza que cedo ou tarde a agência daria certo. E trazia também uma grande inquietude sobre responsabilidade social. Quem tem o poder de motivar as pessoas deve ter consciência de como usar esse poder. Acima do meu desejo de faturar estava a consciência de que eu como empresário não podia fazer tudo. Daí eu ter estabelecido princípios de vida junto com a visão comercial. Por sorte deu certo.

Júlio, minha pergunta é referente a alianças estratégicas. O que você procura para estabelecer laços de parceria com outras empresas, sejam clientes, fornecedores ou parceiros estratégicos? E como você identifica estes parceiros em termos de perfil empresarial e em termos do potencial de sucesso?Alexandre Silva Rampazzo, Professor, consultor, especialista em marketing pela ESPM, mestre em antropologia pela UFF.JR - As necessidades de parcerias nascem e morrem com o tempo. As necessidades que a Talent tinha há 10 anos são muito diferentes das que temos hoje. O critério de parceria, no meu entender tem que nascer da necessidade e da ética. Existem clientes que eu não aceito e existem empresas com as quais eu não trabalho. Raras parcerias são permanentes, depende do interesse e das necessidades da empresa num determinado momento. Em paralelo eu diria que a escolha dos parceiros tem que passar pelo crivo da ética, do histórico e de suas convicções. Eu gosto de trabalhar com pessoas e empresas que tem os mesmos valores da Talent.

A Talent, uma agência 100% de capital nacional, conquistou aqui no Brasil, 100% da conta do Banco Santander, uma importante instituição financeira multinacional. O que se percebe no Brasil, é que muitas agências estão nas mãos de grandes holdings do exterior, e obviamente, estas agências tem mais facilidade de conquistar grandes contas de empresas multinacionais. Quais são os caminhos que a Talent busca para conquistar e reter seus clientes, bem como desenvolver campanhas e traçar estratégias, num âmbito onde não há uma matriz no berço de “Madison Avenue”? Elias Salomão, profissional de marketing.JR - Existem centenas de empresas não alinhadas internacionalmente. O Brasil está entrando na era das empresas brasileiras multinacionais. O alinhamento internacional das agências é uma faca de dois gumes. Você pode ter uma excelente agência nos Estados Unidos, na Inglaterra ou na França, mas a filial deles no Brasil pode ser uma porcaria. Por conseguinte cresce o número de casos de empresas alinhadas ou não que procuram resolver seus problemas a partir do talento local. O Santander é um caso, a Sony Ericson é outro e esse número é sempre crescente. A empresa pode ter uma imagem mundial, mas para vender tem que agir localmente.

Gostaria de perguntar ao Júlio como uma agência de pequeno porte pode se diferenciar e brigar com as grandes no mercado? E como fazer com que esse crescimento seja estruturado? Tiago Ribeiro.JR - A primeira coisa é ter o que vender. Em outras palavras: você precisa ter uma agência com capacidade para fazer coisas boas. Isso vale para quase qualquer empresa. Se você consegue um cliente, mas não entrega produtos de qualidade, você perde o cliente. Acredite ou não, esse é o caso de muitas agências pequenas. Uma agência, para ser competitiva precisa ter um bom criador, um bom profissional de mídia e um bom atendimento, no mínimo. A melhor forma de se conquistar clientes é o relacionamento. Quando minha agência era pequena os primeiros clientes que me permitiram levá-la adiante foram obtidos por meio de conhecidos, ex-clientes e amigos das agências que eu havia cultivado. Trabalhar bem e explorar as relações. Esta é a fórmula mágica de crescer.

Como você lida com a falta de ética de um concorrente?  De que forma você orienta a sua equipe para situações como essa?  Provavelmente isso já deva ter ocorrido, em caso positivo, qual o aprendizado que você tirou disso? Ana Anciães.JR - Eu combato a falta de ética no atacado, ou seja, com artigos, palestras, associações, e a ignoro no varejo. Já perdi clientes para concorrentes que oferecem taxa zero. Perdi concorrências cujo vencedor já estava escolhido antes do inicio e sofro permanentemente o assédio de clientes por agências que oferecem campanhas já prontas, de graça. Finalmente existem também pessoas corruptas nas empresas com as quais eu não convivo. Mas esse é um panorama que existe em qualquer ramo de atividade. O melhor é parar de se aborrecer e fazer o seu trabalho com honestidade e competência. A falta de ética acaba devorando esses concorrentes.

HSM Online20/04/2010

A Arquitetura Organizacional das Agências de Propaganda

Flávia Chaves Valentim Rodrigues ¹, Marilsa de Sá R. Tadeucci²

¹ Pós-graduanda em MGDR em Gestão e Desenvolvimento Regional - Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 – Taubaté/SP – Brasil – flaviacvalentim@hotmail.com

²  Professora do Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 – Taubaté/SP – marilsatadeucci@hotmail.com

1. Introdução

 

As organizações necessitam de uma estrutura organizacional para que funcionem de forma a alcançar os objetivos propostos. A arquitetura organizacional reflete as necessidades de contatos, subordinações e especificidades de tarefas entre a equipe.

O objetivo geral do trabalho é identificar a importância da arquitetura organizacional para o desenvolvimento empresarial das agências de publicidade e propaganda definindo qual o melhor modelo de organização.

Segundo Nadler (1994) arquitetura organizacional reúne trabalho, pessoas, tecnologia e informações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entre elas a fim de produzir alto desempenho, em termos de resposta eficiente as exigências do mercado e demandas ambientais.

“A Lei Federal número 4680 de 18/06/1965 regulamentada pelo Decreto de número 57.690 de primeiro de fevereiro de 1966 diz que: “A Agência de Propaganda é pessoa jurídica especializada na arte e técnica publicitária que, através de especialistas, estuda, concebe, executa e distribui propaganda aos veículos de divulgação, por ordem e conta de clientes-anunciantes, com o objetivo de promover a venda de produtos e serviços, difundir idéias ou informar o público a respeito de organizações ou instituições colocadas a serviço deste mesmo público”. (Sant´anna, 1929).

            Referencial Teórico

Segundo Nadler (1994), as organizações apresentam o maior poder econômico da sociedade através da qual as pessoas se realizam e satisfazem suas necessidades. Diante deste cenário é desenvolvido o conceito de arquitetura organizacional baseada em arquitetura física, onde leva a refletir sobre o processo de construção das organizações e não apenas projetá-las. A organização deve ser criada através de um complexo processo de interação humana que envolve centenas e com freqüência, milhares de pessoas.

Em uma agência de marketing, algumas unidades lideram, enquanto outras desempenham papel de apoio.

Segundo Sant´anna (1929, pg 241), a data da primeira agência fundada no Brasil foi de 1914, a Eclética Publicidade, que surgiu como um desdobramento dos serviços do corretor de anúncios. Em princípio eram apenas organizações angariadoras de anúncios, algumas das quais compravam espaços por atacados em jornais, para revendê-los aos anunciantes em pequenas porções, porém foi detectado a necessidade de que era preciso dar ao anunciante uma colaboração mais eficiente, ou seja, fazer com que os anúncios fossem mais eficazes, para que eles, animados com os resultados, aumentassem a verba e, por outro lado, isso servisse de exemplo aos que não anunciavam. E segundo o autor assim foi que essas agências primitivas, aproveitando uma experiência então nascente, foram se encarregando de redigir e ilustrar os anúncios, contribuindo dessa forma para o desenvolvimento da técnica publicitária.

Pode-se dizer que são processos aprendidos com o dia a dia das agências de publicidade e propaganda, no sentido da compreensão da melhoria dos serviços oferecidos aos clientes. Voltando para a administração, Nadler, 1994 estabelece que na organização em rede, os padrões de interação (fluxo de informações) são dinâmicos e estabelecidos antes pela necessidade do que por um plano estabelecido, exatamente o que acabamos de comentar, onde é a necessidade o pivô do desenvolvimento da informação a fim de projetar melhorias aos clientes. Certos padrões de interação mudam muito lentamente e, portanto, são quase permanentes, semelhantes as organização mais tradicionais. Outros são estabelecidos rapidamente, permanecem pela duração de um ciclo do projeto de um novo produto ou serviço, ou até mesmo um projeto especial, e são em seguida dissolvidos.

Em uma agência de marketing pode-se dizer que o fluxo das informações são processadas em rede, as informações são muito dinâmicas e estabelecidas pela necessidade de um novo cliente, um novo projeto, ou até mesmo para a manutenção das contas de todos os clientes da agência. O trabalho não pode parar e conseqüentemente a informação não deve parar para que o trabalho flua. “Uma agência é, antes de tudo, os clientes que ela conquista e conserva, é a soma dos talentos a seu serviço na criação, arte, mídia, planejamento, pesquisa e administração, assim, o negócio publicitário repousa sobre a qualidade dos serviços prestados; nele há um constante – talento, para criar, administrar e vender uma idéia” (Sant´anna, 1929), o qual nos dá sustentação através desta informação de que sem o tráfego de informações não há talento.

Através da interpretação da citação abaixo se conclui que as agências de propaganda e marketing funcionam como uma organização em rede, onde as funções são flexíveis de acordo com a necessidade da demanda.

“Uma organização em rede corresponde à interligação de uma organização, (conjunto de indivíduos que interagem de forma a alcançar determinadas tarefas tendo um propósito, uma missão em comum) com outras organizações, no sentido de estabelecer parcerias e estreitar sinergias no sentido de alcançar os propósitos a que se propõem. Redes não são organismos com uma estrutura organizacional definida e uniforme, normalmente é flexível fluida plural e descentralizada. Em rede as partes se unem para perseguir os objetivos específicos acordando os princípios acordados. As redes permitem a convivência e o trabalho comum de grupos, indivíduos e organizações bem diferentes, que não necessitam de alterar as suas posições particulares para atuarem em conjunto. Atualmente uma organização não consegue sobreviver isolada. Cada vez mais é essencial a partilha de informação, de competências, de conhecimento, conseguindo, dessa forma, maximizar as mais-valias de cada uma das organizações podendo apresentar-se um benefício superior”. (INOVAÇÃO MARKETING, 2006)

Na administração, ainda conforme Nadler, sempre que necessário, o contato direto é iniciado entre pessoas e grupos que precisam trabalhar juntos. A hierarquia não é usada como o principal meio de comunicação, coordenação ou iniciação da ação. A organização em rede tem seu sucesso dependente muito do pessoal e do conjunto de relações interpessoais criadas com o tempo, então surge a organização plataforma destinada a reconfigurar rapidamente. Seus recursos de maneira fundamentais são baseados nas mudanças necessárias de missão e estratégia básica, a força da organização plataforma portanto é a mudança fundamental  (Beckhard e Pritchard, 1992).

De fato a organização plataforma pode funcionar num nível de desempenho inferior a uma organização mais especializada, que tenha otimizado sua combinação de recursos e processos para programar uma estratégia especifica. Podemos dizer que é uma arquitetura de metanível.

De acordo com Nadler e Tuchman, 1994 a função primordial da alta gerência é projetar, construir e operar organizações que funcionem eficientemente. Porem conseguir esta eficiência é difícil, compreender o comportamento humano é um desafio, e compreender o comportamento de um grupo é ainda mais complexo. Pensa-se como deve ser perturbador a complexidade de uma grande organização. De acordo com os autores influenciar o comportamento organizacional é parte central de liderança. Os lideres podem escolher as pessoas que ocuparão lugares, posições chaves e podem influenciar outras. Os autores denominaram arquitetura organizacional à ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações.

Esta expressão é usada devido ao projeto organizacional e a forma como ele é visto como uma série de decisões, relativas à estrutura básica da organização (Nadler e Tushman, 1988). Dentro de uma agência de marketing se lida com diversas pessoas que possuem diversas competências profissionais, cada qual se projeta para construir sua parte do trabalho no resultado final do projeto da empresa cliente. Lidar com pessoas, que deveriam ter uma cabeça aberta devido ao fato de trabalharem em uma agência de marketing, é um fator interessante se pensarmos ser necessário lidar com tendência, velocidade, tecnologia, inovação, criatividade, empreendedorismo, ou seja, dominar uma equipe dessas é um grande desafio, é ai que se pode aplicar o método do Stad que veremos mais na frente através da definição de um autor. É válido ressaltar que em uma agência de publicidade e propaganda a equipe precisa trabalhar em prol da geração de demanda para seus clientes, com isto deve-se compreender que sua estrutura organizacional tem que ser flexível e ter uma comunicação interna que possibilite a integração das partes envolvidas ao acesso das informações necessárias para o desenvolvimento do projeto em pauta.

“Uma das esferas da comunicação organizacional é a comunicação interna, que faz uso de ferramentas e mídias para viabilizar os fluxos comunicacionais, uma vez que os funcionários passam a ser compreendidos como parte integrante das instituições”. (SOARES,  W, 2010).

De acordo com Limpert, 1994 as organizações são mecanismos criados para realizar o trabalho, para executar estratégias, criar valores, e, com isso beneficiar clientes acionistas e a sociedade em geral. São estruturas criadas para satisfazer as necessidades, desejos e aspirações de vários investidores. A maioria dos administradores pensam na organização como estruturas que se forem representadas pelo organograma clássico, se tornam uma visão muito limitada e exclui o comportamento de liderança, o impacto do ambiente, as relações informais e a distribuição de poder.

Devemos também dizer que hoje as organizações estão sendo vistas como sistema social, vários teóricos argumentaram que as organizações podem ser melhor compreendidas se forem consideradas como sistemas sociais abertos e dinâmicos (Katz e Kahn, 1966; Von Bertalanffy, 1968; Buckeiy, 1967 March e Simon, 1959).

Geirstein (1994) defende as organizações como um sistema, considerando ser uma série de elementos inter-relacionados onde a mudança num elemento afeta outros elementos. Um sistema aberto que interage com seu ambiente é mais do que uma série de elementos inter-relacionados , eles constituem um mecanismo que recebem insumo do ambiente, transformando este insumo em produto, podemos voltar este pensamento em nossa organização como uma série de unidades com atribuidades distintas, um grupo de funções especializadas, já em um segundo pensamento projeta-se por unidade, atividades individuais, divisões de unidades de produção, grupos de trabalho e funções individuais.

   “A sociedade contemporânea, por compreender as organizações como sistemas abertos, impõe a necessidade de transparência às relações empresariais, fomentada tanto por aspectos normativos (certificações e legislação) quanto pela pressão da opinião pública”. (SOARES,  W, 2010).

Através dos pensamentos do autor, pode-se concluir que os últimos 25 anos do século XX testemunharam a reestruturação de grande parte das empresas em anunciar: fusões, aquisições, comprar, alavancar, joint ventures,  transferências compulsórias de títulos e liquidações gerando desafios estratégicos e organizacionais aos administradores.

Ainda citando os autores Nadler e Gerstein, começa-se a falar sobre o STAD - Projeto de sistema de trabalho de alto desempenho que tem como princípio organizar pessoal, trabalho, tecnologia e informação.

No início do século XX o americano F W Taylor  desenvolveu um  modelo cientifico de organização, visando as máquinas da Revolução Industrial. Ele acreditava na análise  audaciosa e abrangente do sistema de trabalho e na eliminação de qualquer causa possível de variação na essência dessa abordagem da organização, demanda de administração cientifica estavam alguns princípios relativos aos projetos, inclusive a especialização do trabalho em tarefas, as mais limitadas possíveis, especificação  cuidadosa das tarefas  em detalhes, repetição da atividade com pouca ou nenhuma iniciativa e trabalho cerebral do pessoal operacional.

Na mesma época tivemos o sociólogo alemão Max Weber que observava muito o líder alemão Bismarck que formulou um modelo de administração chamado de burocracia, teoria coerente e bem elaborada de organização, contendo os seguintes elementos importantes:

As organizações devem ser construídas em torno de um sistema claro de relações hierárquicas; devem ser coordenadas por um conjunto claro e coerente de regras e procedimentos escritos cobrindo todos os cargos tanto operacionais como administrativos; os ocupantes de cargos devem ser qualificados para desempenhar suas tarefas, portanto a competência técnica deve ser a base para o preenchimento dos cargos e para promoção.

Segundo o sistema preconizado por Fayol apud Armando Sant´anna, 1929, pg. 259, cada empregado é colocado sob a  custódia de seu chefe direto, único juiz da sua competência, único qualificado para lhe dar ordens. Bem entendido, diversas funções podem ser assumidas por um mesmo indivíduo, e, inversamente, cada serviço se subdivide em tantos departamentos quantos os necessários.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS:

A organização visa capacitar todos a produzir mais, quantitativa e qualitativamente, dentro de uma certa unidade de tempo, com a adoção de métodos mais racionais, sem aumento de tempo de trabalho ou esforço. (SANT´ANNA, 1929).

Quadro social das agências:

a)      Níveis gerenciais

b)      Níveis técnico-operacionais

c)      Canais de comunicação

Funções do Atendimento: o chefe do grupo de uma agência desempenha uma dupla função: em relação aos clientes que lhes são destinados, representa a agência; em relação aos serviços internos da agencia, representa os clientes. Assim a quase totalidade das relações entre a agência e os clientes realiza-se por intermédio do atendimento, é um verdadeiro orientador do jogo, uma pessoa que conhece todas as técnicas da publicidade. É ele que, para cada um de seus clientes, estabelece o programa de ação, fixa e distribui o orçamento, decide os temas a adotar, os meios a utilizar – isto sempre ouvindo as ponderações dos elementos técnicos da agência, por ocasião das reuniões de planejamento e criação.

Funções do Tráfego: Quando o atendimento deseja por em ação os serviços técnicos da agência com vistas a um trabalho que lhe foi encaminhado por um de seus clientes, dá ordem ao serviço de tráfego de abrir um OS – ordem de serviço – para esse trabalho. Nesse OS figuram-se número de referência, nome do cliente, nome do atendimento, data inicial dos serviços, data prevista para entrega e todas indicações necessárias para se descrever com exatidão o trabalho a realizar bem como os prazos para executar.

Funções de criação: o profissional ou o diretor de criação de uma agência é responsável não apenas pela direção funcional do seu serviço, mas também pela tendência geral da agência, do ponto de vista das artes gráficas: é ele que no início de uma campanha recorre às artes gráficas, colabora com o atendimento para concepção da campanha.

Funções do mídia: negociações, das requisições e do controle das encomendas de compra de espaço (na imprensa, nas paredes, nos tapumes, etc.). Este serviço depois de ter negociado de acordo com as indicações aprovadas no planejamento publicitário, com os diversos veículos, faz as encomendas mediante uma autorização de publicidade especificando as características do anúncio, seu tamanho, cores, espaço a ser utilizado, datas de publicação, material em anexo, custo bruto, comissão de agência, custo líquido, prazo de pagamento. É conveniente ter um controle de rendimento de cada mensagem publicitária, dados de pesquisas de leituras e de audiências de rádio e TV, boletins, além de fichários de tiragem, preço, etc.

Funções de Planejamento: orienta as operações dos trabalhos, elabora o plano de comunicações e define a metodologia a ser empregada no atendimento. O planejamento visa proporcionar soluções práticas baseadas nos fatos, para os problemas específicos dos clientes.

Funções do desenvolvimento: tem como principal objetivo planejar e executar ações que criem condições para a expansão dos negócios, com a conquista de novas contas através de uma prospecção bem planejada e estudo de novas alternativas que possibilitem o crescimento das contas atuais.

Funções de produção: faz orçamentos, recebe o material, faz o controle e passa ao tráfego para ser encaminhado à mídia. Pode-se relacionar as ocupações com as organizações que trabalham na vertical, onde não temos muitos casos de gerência, temos funções que respondem para uma única gerência.

Ainda conforme Max Weber, apesar do sucesso dramático do modelo de organização como máquina faltavam às empresas motivação e criatividade, a coordenação era difícil apesar das tentativas de sistematizar as interações como regras e procedimentos.

Sendo assim: o modelo de burocracia embora bem sucedido, acabou sofrendo três problemas significativos:

- Não funcionou em relação de instabilidade relacionado à iniciativa industrial;

- Foi construído no pressuposto de que a força de trabalho era despreparada e pensava somente em necessidades econômicas porém a força de trabalho no momento pensava em valorização, desafio e crescimento;

- Com o tempo as organizações se tornaram mais complexas, menos sensíveis, mais organizadas para si mesmas e menos flexíveis.

Geirstein nos conta a respeito das origens dos Stads que remetem a uma série de experiências realizadas no Reino Unido em fins de 1940.

Através de estudos de novas tecnologias por pesquisadores do Instituto Tavistock – A pesquisa revelou que o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes. A Pesquisa deu base para futuramente criarem o sistema sócio técnico onde era necessário um alto grau de adequação entre ambos.

A abordagem dos STAD´s no projeto de organizações de trabalho humano é uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologia e informações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entre elas a fim de produzir alto desempenho, em termos de resposta eficiente as exigências dos diferentes e outras demandas oportunidades ambientais.

O lugar de enquadrar as pessoas às exigências do sistema técnico como foco na eficiência interna, a abordagem dos STAD´S enfatiza a adequação entre trabalho pessoal tecnologia e informações com foco, externo sobre a eficiência do sistema no atendimento das exigências mutáveis do ambiente.

Segundo o autor os STAD´s são conjuntos de princípios aplicados as situações organizacionais. O projeto deve estar focalizado no cliente e no ambiente, com o tempo deve ser impulsionado pelas exigências e condições ambientais sendo que o  principal fator ambiental é o cliente do produto ou serviço oferecido pela organização. O principal objetivo do projeto STA´D é permitir que grupos de pessoas que trabalham juntas produzam e entreguem produtos e serviços que atendam as exigências do consumidor no contexto de ambientes mutáveis.

Outra maneira de definir os Stads seriam unidades com poder de decisão e autônomas. O objetivo é maximizar a interdependência dentro da unidade de trabalho. Criar unidades flexivelmente ajustadas, com a capacidade de administrar suas relações mútuas, As equipes, ao contrário dos indivíduos, são o tijolos básicos da construção organizacional. Em lugar de focalizar a maneira de decompor o trabalho em unidades menores que possam ser desempenhadas por um indivíduo, a abordagem STAD enfatiza unidades de trabalho completas, que podem ser realizadas por grupos de pessoas com poder de determinar como farão o trabalho.

Conheça a direção e metas claras do STAD:

- Missão clara e exigências definidas quanto ao produto ou serviço com medidas estabelecidas para o seu desempenho.

- Controle de variação na fonte: os processos de trabalho devem ser projetados de modo que os erros possam ser percebidos e controlados na unidade de trabalho.

- Integração sócio técnica: os sistemas sociais e técnicos devem estar interligados.

O sistema técnico inclui fluxo do trabalho, as tecnologias específicas empregadas, o movimento das informações e os processos.

- Fluxo de informações acessíveis: os membros precisam ter acesso às informações sobre o ambiente, o produto o processo, etc.

- Função compartilhada e enriquecida pelo intercâmbio.

- A capacidade de produção aumenta se os membros tiverem um treinamento diversificado em várias habilitações.

- A capacidade da unidade de trabalho é aumentada quando as pessoas compreendem a natureza do trabalho realizado por outro.

- Práticas de Recursos Humanos que delegam poder: o modelo STAD determina a necessidade da criação de práticas de recursos humanos que sejam consistentes como salário baseado nas habilitações, feedback, prêmios, minimizações de classes e hierarquias.

- Estrutura, processo e cultura administrativa que delegam poder.

- O projeto STAD colocado na burocracia mecânica é encarado como corpo e trabalho ele possui diferentes abordagem do planejamento e orçamento, diferentes modos de tomada de decisão, estilos administrativos, etc

- Capacidade de reprojetar: o princípio final do projeto é de forma aplicar outros princípios.

As organizações devem estar projetadas para prever ou reagir às exigências e condições ambientais, isso exige capacidade de reagir segundo seu conhecimento. Esses dez princípios de projeto constituem uma série de conceitos inter-relacionados, que, quando combinados, levam o projeto a criar organizações muito diferente do modelo tradicional da burocracia mecânica.

Podemos concluir que as STAD produzem os seguintes resultados:

- Produção de custos;

- Melhor qualidade;

- Maior motivação interna;

- Menor Rotatividade e absenteismo;

- Maior capacidade de adaptação;

- Maior conhecimento.

Conclusão:

Pode-se dizer que o desafio das organizações é serem competitivas, sendo que o sucesso de qualquer organização depende da capacidade que a mesma tem de usar seus recursos humanos para atingir seus objetivos.

Segundo Shaw “A década de 90 pode testemunhar o início do fim da organização tradicional” um século dominado por um único tipo de organização a burocracia mecânica, esta dando lugar a uma nova era. Estimuladas pela tecnologia, competição, excesso de oferta, globalismo, expectativa dos clientes, participação dos clientes, participação governamental, propriedade e a dinâmica da força de trabalho, as organizações estão sendo obrigadas a se reformularem para ver se conseguem se manter ativos no mercado.

Em fins da década de 80, embora a moldura hierárquica da estrutura da organização clássica permanecesse em grande parte intacta, vários outros elementos estavam sofrendo uma metamorfose.

À medida que as organizações tornavam-se mais complexas interiormente, suas relações com o mundo externo também se tornaram complexas. O projeto de arquitetura organizacional é uma das ferramentas mais úteis no fortalecimento da competitividade das organizações. As organizações futuras farão várias alianças para desenvolver, produzir e comercializar bens e serviços, farão acordos com todos os elos da cadeia de valor inclusive fornecedores de matérias primas, tecnologia de produção. Os limites organizacionais se formarão imprecisos com o aparecimento de várias lealdades sendo resultado de uma intenção estratégica. Os STAD passarão a ser a norma em escritórios, fábricas e no campo.  A implementação de STAD   resultará em organizações consideravelmente mais produtivas e inovadoras.

Segundo o autor, as equipes terão mais acessibilidade para resolver seus problemas do que no passado, devido a redução das responsabilidades, as organizações tenderão a ser horizontais, com poucos escalões intermediadores. Normas e valores serão imprescindíveis proporcionando a coesão necessária ao estabelecimento de uma direção e a coordenação ativas, os lideres gastarão tempo e energia cada vez maiores modulando a visão e os valores da organização.

Conforme já dito, as agências de publicidade e propaganda trabalham como organizações em rede, com flexibilidade na execução das funções e nas tomadas de decisão, tendo pouca subordinação, sendo assim precisam se adequar a abordagem dos STAD´s no projeto de organizações de trabalho humano onde trabalha as informações de modo a produzir alto desempenho, em termos de resposta eficiente as exigências dos clientes. O principal objetivo do projeto STA´D é permitir que grupos de pessoas que trabalham juntas produzam e entreguem produtos e serviços que atendam as exigências do consumidor no contexto de ambientes mutáveis, cenário onde se encontram as agências, num mercado extremamente competitivo em que as empresas clientes não têm fidelidade por agências, sendo que esta fidelidade advém da eficácia do serviço de marketing prestado que está relacionado diretamente com o desenvolvimento empresarial da empresa cliente.

Referências:

SANT´ANNA A. Teoria, Técnica e Prática de Propaganda. São Paulo: Pioneira, 1998.

MORGAN G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2009.

INOVAÇÃO & MARKETING, Disponível em www.inovacaomarketing.com Acesso em 23 de out. 2010

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, 2000.

SOARES, W. Estudo de Caso de Comunicação Interna do Banpará, 2010.

NADLER, D. Arquitetura Organizacional: A chave para mudança. São Paulo: Ed Campus, 1998.

Rotinas bem estabelecidas levam a ciclo contínuo de ideias

Com as ferramentas e processos adequados é possível estabelecer rotinas de trabalho que garantam o desenvolvimento contínuo de novas ideias e processos.

A compreensão dos processos criativos dentro de uma empresa deve ter início pela definição dos tipos de inovação a ela inerentes. Há inovações que são de cunho tecnológico, que implicam no desenvolvimento de um produto novo ou de um processo novo.
Por outro lado, há as chamadas inovações corporativas, conforme explica Marcos Hashimoto, professor do Insper. “A inovação corporativa é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários”.
Segundo ele, as organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta a mudanças para inserir uma postura voltada à inovação de forma contínua, que envolva todos os funcionários.
“A capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários”, assegura.

Inovação e gestão

Tendo a inovação como preocupação latente, a 3M, que já gerou 43 mil patentes e 55 mil itens de produtos, organiza-se em seis grupos de negócios, que se subdividem em 38 unidades de negócios. É o que explica o gerente de inovação para a América Latina da companhia, Marcelo Gandur. Para ele, inovação depende de liderança.

“A dinâmica dos negócios e o ciclo da inovação são completamente diferentes. É missão do líder criar espaço e energia para que essas duas coisas aconteçam simultaneamente”, diz.

Para afirmar isso, Gandur tira o exemplo de casa. Ele conta que a 3M teve como CEO, em 1949, William L. McKnight, que estabeleceu princípios que formar o “norte” da cultura de inovação da empresa até hoje. São eles:

1)    Delegar responsabilidades: a centralização inibe o desenvolvimento de idéias, pois todas as questões da empresa são formatadas a partir de poucas pessoas
2)    Ter tolerância a erros: inovação é um processo não linear que gera erros, o que é diferente de mau desempenho. Pessoas engajadas em inovar vão errar durante o processo
3)    Iniciativa: a 3M busca pessoas que tenham iniciativa de gerar idéias e torná-las sucesso comercialmente
4)    Autonomia: segundo Gandur, um dos preceitos de McKnight era “Contrate bons funcionários e deixe-os em paz”

Tendo essa cultura estabelecida como pano de fundo, na palestra "Implementando a Inovação: processos e ferramentas", realizada durante a HSM ExpoManagement 2011, Gandur contou que a empresa enxerga a inovação dividida em três elementos básicos:

1)    Criatividade: capacidade de relacionar coisas aparentemente sem relação e, assim, gerar ideias. Nesse sentido, o melhor exemplo são as pessoas, que ao despejar todos os brinquedos num mesmo lugar são capazes de, livremente, explorar sua criatividade e fazer conexão entre elementos que não se ligariam naturalmente;
2)    Invenção: dar conceitos à ideia abstrata criativa para que ela ganhe fundamentos que, em algum momento, permitam sair do âmbito da ideia para a realidade;
3)    Comercialização: um ciclo de inovação, por mais criativo que seja, não se completa sem que haja viabilidade financeira e posterior sucesso comercial.

Por isso, toda ideia inovadora que surge na 3M tem dois vetores principais: inteligência de negócios, que busca entender toda a cadeia na qual a empresa está inserida para identificação de necessidades; competências existentes dentro da empresa que irão endereçar as oportunidades identificadas.

Dessa maneira, a empresa classifica a inovação em níveis, dos mais radicais aos meramente incrementais, com resultados esperados para cada tipo de produto ou processo inovador.

“Gosto de pensar que a capacidade de inovar está estritamente relacionada à intimidade com o cliente. Precisamos entender o processo do cliente, a função do produto para ele, o canal pelo qual o produto chega até ele, a tecnologia embutida, além do arsenal de tecnologia que nossa empresa tem para desenvolver o produto”, conclui.


Portal HSM
19/01/2011
 

Viva os 366 dias de 2012

Você pretende viver os 366 dias de 2012 ou viver um mesmo dia 366 vezes?

A rotina é uma atitude mental. Você pode ter uma atividade chamada de rotineira, mas, com certeza, poderá
fazer cada dia diferente, cada dia melhor, cada vez de uma forma que agregue algo novo a essa chamada rotina. Dependerá exclusivamente de você, da sua cabeça, da sua atitude mental. Cabe a você escolher se  viverá este ano bissexto com qualidade cada dia, se sentindo em crescimento e desenvolvimento ou se optará por viver um mesmo dia 366 vezes, numa mesmice doentia, choramingando pelos cantos da vida. Essa opção é toda sua!

Conheço pessoas que não se permitem cair na rotina. Elas se desafiam renovando a vida a cada dia. Elas se negam a fazer todos os dias as mesmas coisas da mesma forma. Elas inovam onde outras pessoas só veem a
mesmice. Elas criam onde as pessoas só enxergam o que está pronto e estabelecido. Elas se desafiam a viver. Elas se negam a “morrer” vivas, sufocadas pela rotina.

Muitos me dirão que não conheço suas profissões e por isso estou dizendo isto. Muitos me dirão ser impossível vencer a rotina no emprego que possuem, nas tarefas que realizam, na vida que vivem. Pois (eu digo) que isso não é necessariamente verdadeiro. A rotina está na cabeça das pessoas, no medo de inovar, de criar, de propor e de errar. É mais confortável viver na rotina, embora seja a maneira mais certa de viver uma vida com pouco sentido, com pouca alegria, sem motivação. É preciso aprender a ousar com esponsabilidade. É preciso acreditar mais em si próprio e ver que as coisas podem ser feitas de forma diferente. Pessoas rotineiras são pessoas fechadas em si mesmas. É preciso se abrir para o novo, para o desconhecido, para o diferente. É preciso acreditar que fomos feitos para criar, inovar, fazer a diferença e não só repetir o que outros já fizeram.

Nesta semana de início de ano, pense em como vencer a rotina e como se afastar das pessoas
que vivem lhe dizendo que o mundo não tem jeito, que as pessoas são más por natureza, que viver é
um peso. Acredite que você pode ser diferente e fazer a diferença neste mundo. Acabe com a rotina
e comece a viver!

Pense nisso. Sucesso!

Fonte: ANTHROPOS MOTIVATION & SUCCESS

O QUE É SER LÍDER

Se você é um líder que lida com pressão dos resultados, esteja preparado para uma pressão contínua e eterna, pois nesta área em que atuamos é assim mesmo.
Se a única fonte de receita de uma empresa é a geração de resultados, é bastante natural  que a expectativa se transforme em cobranças e pressão.
O líder tem de estar  convencido de eu o seu papel é servir, ou melhor, conduzir.
É a resposnsabilidade de conduzir grupos, comandar ações previamente planejadas na mesma velocidade, intensidade e destino.
E o mais iportante:
Com sincronia, harmonia e envolvimento;
Mandar não é tão fácil quanto obedecer;
Controlar ferozmente é típico do líder que ainda não conseguiu formar uma equipe, e só tem um grupo de pessoas, é só isso;
Lideranças autocráticas e paternalista são um veneno fácil de ser ingeridoe contaminam em progressão geometria toda uma organização;
O efetivo líder vê seu trabalho realizado e se sente recompensado com isso ele consegue firmar, orientar, motivar apoiar e informar, cobrar, administrar e acompanhar sua equipe;
Não existe a expressão não posso;
Não posso é para aquele tipo de pessoa que nasceu paa ser vagão e nunca locomotiva;
Será que você ao longo de sua vida nunca ouviu um Não Posso pelo menos uma vez ao dia enquanto estava crescendo?
Expressões como esta se infiltram na mente durante todo o nosso processo de crescimento como ser humano.
Da infância á adolescência tudo soa como uma melodia;
Por isso a força da sua disciplina e determinação se desenvolve, mas as vezes nasce com você;
Lembro-me muito bem que eu dizia:
Eu não posso Mas meu subconsciente respondia;
Você pode.
Você vê a importânia de olhar sempre o lado positivo das coisas.
Algo que algumas pessoas olha com reserva,o seu pensamento tem que insistir positivamente;
Faça, tente pois você pode conseguir fazer alguma coisa;
Existem poucas coisas na vida que não podem ser enfrentadas com sucesso;
E que realmente não existe a expressão não posso;
Eu me tornei um otimista realizador;
Mas eu hoje acho fácil demais ser pessimista;
Nós vivemos em um mundo cmplexo e incerto que parece estar fora de nosso controle e as vezes pode fazer-nos sentir impotentes. É difícil demais enfrentar os obstáculos do dia a dia
Mas nós não podemos nos entregar nem um minuto;
Temos que ter fé em algo maior que nós para podermos nos senitr confiantes;
O grande líder pela sua natureza sabe que tudo tem que beirar muito próximo das impossibilidades, do difícil ou do rejeitado.
É mais ou menos por ai que se ganha o jogo;
O diferencial competitivo não é necessariamente estar onde ninguém está e não perceber diferenciais onde todos estão;
Assim caminham as possibilidades de êxito e resultados expressivos;
Traçar uma etratégia para exercer uma liderança requer um pensamento vertical em busca do positivo.
Você está lendo uma revista ou um gibi?
Anda vagarosamene resmungando ou num compasso mais acelerado cantarolando?
O Tempo é preciso.
A arte de liderar está intimamente ligada a capacidade de fazer mais do que o possível, objetivando superar as expectativas criadas.
O líder tem o papel fundamental da validação e da condução dos processos e precisa estar íntimo das ações a serm impostas ao processo para emanar qualidade no exercíci da liderança.

Flavia Valentim / Direção
Vinculo Consultoria de Marketing

Cuidado com o desânimo pós-festa. Comece 2012 com toda energia.

Passaram-se as festas. Lá se foi o Natal e a virada do ano. Troca de presentes, muitos abraços e muita
festa. Agora tudo recomeça, como sempre. Mudou o ano, passou o Natal mas as pessoas, os lugares e os
problemas continuam os mesmos. Temos que voltar ao trabalho, ao velho e bom trabalho, sem o qual não
sobrevivemos. Caímos na realidade de que nada ou quase nada mudou. Só o calendário.
O perigo desta fase é cairmos num desânimo pós-festa e ficarmos com um sentimento de que a rotina
é maior que nossa energia e vontade para mudar a realidade, para inovar, criar, fazer diferente. Não
deixe isso acontecer com você!  Comece o ano com energia total!
Respire fundo e comece o ano novo com uma cabeça nova, com uma nova mentalidade, uma férrea vontade de fazer diferente - e de fazer a diferença para as outras pessoas. Seja entusiasmado! Lembre-se que a única maneira de ser entusiasmado é viver entusiasticamente. Não se esqueça que a palavra entusiasmo significa “ter Deus dentro de si”, pois vem do grego “Théos” que significa Deus.
Ser entusiasmado(a) é acreditar na sua capacidade de vencer obstáculos, de fazer as coisas
acontecerem, apesar de todas as adversidades aparentes. Viver entusiasticamente é acreditar
mais em si próprio do que nas notícias de jornal. O otimista é um reativo. Os fatores externos
o tornam otimista ou pessimista. O entusiasmado é proativo. Ele acredita mais em si mesmo do
que nas circunstâncias, exatamente porque acredita ter Deus dentro de si. Só os entusiasmados
vencerão os grandes desafios, pois o seu entusiasmo contagia as pessoas com quem convive e
cria uma energia positiva que vence obstáculos.
Redescubra seus “motivos” para trabalhar e para viver e faça isso entusiasticamente, ou
seja, tenha como alicerce valores e princípios elevados, pois só com base em valores elevados é
que teremos entusiasmo pelo que fazemos e pela nossa vida. Assim, comece o ano “ligado” numa
fonte que não se esgote com um simples temporal. Ligue-se numa fonte de energia que lhe
dê o entusiasmo de viver. Comece com força total!
Pense nisso. Sucesso! Feliz 2012!


(Fonte: Anthropos)

Quem tem Medo de 2012?

O País do futuro parece estar chegando para muitos brasileiros
que investiram em qualidade e produtividade profissional, empresarial
e pessoal nos últimos anos. O gigante adormecido parece
estar despertando. Os dados internacionais nos mostram que em
2012 já seremos a sétima maior economia do mundo. Em 2014 seremos
a sexta, em 2016 a quinta e em 2040 a quarta maior economia,
na frente da Alemanha, Reino Unido, França, Itália, Espanha e muitos
outros.
Já em 2012 estaremos abaixo apenas dos Estados Unidos
(1º.) , China (2º.) , Japão (3º.) , Alemanha (4º.) , França (5º.) e Reino
Unido (6º.), segundo o Banco Mundial. Como sétima economia mundial,
os investimentos diretos internacionais crescerão. Segundo pesquisa
da UNCTAD – Conferência das Nações Unidas para o Comércio
e Desenvolvimento – o Brasil será o terceiro país do mundo a receber mais investimentos internacionais, à
frente dos Estados Unidos (4º.) e apenas atrás de China e Índia.
Assim, no próximo ano teremos uma visibilidade mundial nunca antes alcançada e isso nos trará benefícios
e exigências. Os benefícios são óbvios, mas seremos também cobrados por mais qualidade, produtividade,
excelência, transparência e postura de país desenvolvido.
Dessa forma terá medo de 2012 aquele que não acreditar nesses
números e na verdade de que estamos construindo um Brasil diferente,
cuja previsão é a de que teremos apenas 8% de pessoas consideradas tecnicamente
pobres, uma queda de quase 70% desde 1993, quando 35% da
nossa população era considerada pobre. A previsão é de que em 2015 se
somarmos as classes A+B+C teremos 72% - o que fará do Brasil um país de
classe média, que hoje já ultrapassa os 50%.
Em 2012 teremos que enfrentar nossas mazelas, dificuldades e problemas
que são muitos. Isso sim nos amedronta e deve nos amedrontar. Da
educação à saúde, da infraestrutura ao combate a corrupção. Teremos que
colocar o dedo em nossas feridas e tratá-las com seriedade e coragem.
Agora é, pois, hora de agir com seriedade e cautela, mas também
com muito vigor para aproveitar esse momento histórico que estamos vivendo. Terá medo de 2012 quem
continuar pensando como sempre, negativamente, olhando para o retrovisor, não acreditando em nossa capacidade
de fazer a diferença num mundo cheio de dificuldades e de vencer as nossas com inovação, criatividade
e honestidade. Terá medo de 2012 quem ficar esperando e não agir, não construir as condições básicas
de acesso a esse novo Brasil.
Pense nisso. Sucesso! Feliz 2012.

Luiz Marins

(FONTE: Anthropos)