Vinculo Consultoria

Fórmula da gestão publicitária

2012-02-09T04:23:00.000-08:00

Uma Agência de Publicidade que nasceu com um modelo de gestão peculiar: não atender contas de governo, cigarro e bebidas alcoólicas destiladas. Manter esses valores éticos em meados dos anos 80, época em que essas indústrias representavam os maiores investimentos publicitários foi sem dúvida uma ação corajosa da Talent, uma das maiores agências de publicidade do País.

Na gestão da empresa desde 1980, Julio Ribeiro, CEO da agência, participa desta edição do Você Pergunta – Entrevista Especial, respondendo aos questionamentos dos internautas e curiosidades sobre a gestão da Talent. A Talent é hoje uma das maiores agências do Brasil com capital 100% nacional e completa 30 anos em 2010 continua crescendo e acumulando conquistas. Em 2009 a empresa foi eleita a Agência do Ano pelo Caboré, Julio Ribeiro eleito o Publicitário do Ano pela ABP e ainda ganhou uma das maiores concorrências publicitárias do ano: 100% da conta do Santander.

Por meio de sua sede em São Paulo e com uma equipe altamente qualificada que atende clientes nacionais e multinacionais em outros estados do país. Todos os departamentos da agência atuam de forma integrada. Os clientes são atendidos por um grupo de 8 pessoas, que partem de um mesmo diagnóstico e pensam juntos na melhor estratégia de obter fama, admiração e sucesso para os clientes, para a Agência e para cada um de seus profissionais. O importante são as idéias, que podem e devem vir de todas as áreas.

A vencedora da melhor pergunta eleita por Julio Ribeiro é Maria Paula Barreto, que irá receberá o livro - Fazer Acontecer.com.br, no qual o CEO conta sua experiência no planejamento de comunicação, descrevendo os princípios que regem os planos de marketing e as campanhas bem-sucedidas, além das causas determinantes do insucesso de planos, campanhas, produtos e empresas.

Confira abaixo a entrevista completa.

Pergunta vencedora – Autora: Maria Paula Barreto

Para uma empresa como a sua ter obtido um sucesso continuado que atravessa três décadas, certamente tem um plano estratégico um tanto flexível às mudanças dinâmicas das necessidades dos clientes. Agora, me diga uma coisa: essa é uma característica sua ou é um processo de aprendizado saber mudar os rumos quantas vezes for preciso? Em outras palavras, você nasceu para isso ou aprendeu a liderar através das mãos na massa mesmo?
JR - Eu acho que o empresário que não tem a capacidade de morrer a cada cinco anos e nascer de novo, desaparece por obsolescência. Eu acredito piamente que os valores de uma empresa são perenes. Ser honesto, pagar todos os impostos, não aceitar nem pagar propinas são valores que eu nasci com eles e em toda a minha vida profissional jamais recebi um centavo que não fosse de forma honesta. Agora, a cultura da empresa tem um prazo de validade, como os produtos de supermercado. Aquilo que você sabe, com o tempo perde o valor, porque o mundo ao seu redor se modifica permanentemente. Frases como: “Nós já experimentamos isso e não deu certo” , “A política da empresa trabalha dessa forma” ou “Não vou mudar agora” , a gente encontra frequentemente na cultura dos clientes. A nossa missão é mudar e criar novos pontos de vista. A cultura tem que ser modificada e contemporânea para sobreviver.

É possível ter equilíbrio entre trabalho, família e relativo lazer no processo de construção de uma empresa como a Talent? Philippy Gonzáles.
Julio Ribeiro - Não. As tensões que o desenvolvimento das empresas estabelece são constantes e assimétricas. Viagens, convenções, reuniões fora de hora, participação em seminários, desequilibram qualquer rotina. Eu acho, porém, que a forma como o empresário lida com o seu tempo, as suas relações com a família e o seu lazer é que determina o equilíbrio psicológico dentro de uma realidade desequilibrada. Eu sempre lidei muito bem com todas as tensões da vida de empresário. Eu crio horas de lazer, de presença junto à família, de convivência e de trabalho dentro do tempo que cada uma dessas exigências permite. O segredo? Eu nunca me importei demais com o equilíbrio.

Qual a importância das pessoas para uma organização? Danilo Rodrigues, Administrativo/Financeiro da E-Hunter Tecnologia da Informação Ltda.JR - Qualquer organização tem por base pessoas. O resto é ficção jurídica. Um banco, se você analisar bem, não existe. É um nome que inventaram para uma organização de pessoas com uma determinada finalidade: a de prestar serviços financeiros. Por conseguinte, as pessoas são importantes em qualquer coisa que você faça. O seu vizinho, a lavadeira, o gerente do banco, o seu cliente - ¬sem eles, o que resta são imagens mentais. No negócio de agência de propaganda, toda a minha tecnologia chega entre 8 e 10 horas da manhã e sai entre 18h e 19h. O problema de uma organização é saber escolher as equipes e cuidar para que o ambiente onde essas equipes trabalham, seja de modo a valorizar cada indivíduo. Ninguém consegue brincar com o cachorro quando chega em casa depois de passar 10 horas por dia num ambiente tenso e punitivo. Meu interesse na Talent é estimular o afeto e a alegria, para que as pessoas se sintam bem, produzam mais e cheguem em casa alegres.

Você fundou a Talent nos anos 80 e teve a política empresarial, de não atender empresas de cigarro, onde tinha uma das maiores rendas. No planejamento, você acha que vai além de ter uma visão do futuro? Você continua a atuar na área de planejamento? Koji Miyamoto.
JR - Planejamento é uma coisa que necessita ser aplicada no presente. Em marketing, raramente se planeja o futuro. Ao fundar a Talent, eu estabeleci que não aceitaria contas de cigarro, de governo e de bebidas destiladas, porque os três fazem mal à saúde. Quem tem o poder de motivar as pessoas tem que ter uma responsabilidade correspondente. O planejamento do futuro é um ato não consequente. Em muitos casos, pensar nos problemas ou no futuro só atrapalha, porque a única realidade que o individuo vive é o “agora”. Os pensamentos atrapalham porque em geral eles são velhos - você fica remoendo coisas inúteis de um tempo que não existe mais. Por conseguinte, quando faço planejamento eu me concentro no agora. Geralmente dá certo.

Julio Ribeiro, se não estou enganado, vimos nos últimos anos uma pulverização da mídia, e uma pressão, por conta da globalização entre outras coisas, por resultados aos acionistas. Minha pergunta é: Como conciliar a pressão por resultados de curto prazo, largamente utilizada hoje pelos anunciantes, associada a resultados como o ROI, com um bom processo de comunicação de médio/ longo prazos, criativo e orientado aos consumidores? Claudio de Andrade, da Com’on Comunicação.JR - Nenhum projeto pode ter resultado para o cliente se não levar em conta o “agora”. Empresas que pensam no futuro sem cuidar dos resultados do agora correm o risco de fechar antes que seus ambicionados resultados apareçam. Eu não acredito em nenhum planejamento que tenha como objetivo o futuro. O que acontece com a comunicação de uma empresa no futuro é o acúmulo dos resultados que ela vai obtendo no dia a dia. Por isso, acho que essa procura por resultados no curto prazo pelas empresas é absolutamente legítima; o que está errado é procurar só o curto prazo. Muitas campanhas da Talent tiveram um excelente resultado ao longo dos anos, porém trabalhando o “agora”. Exemplos: a campanha “Não é nenhuma Brastemp” e a “Vamos fazer juntos”, do banco Santander.

Na sua experiência, como as pessoas que trabalham no processo criativo devem ser pressionadas e cobradas por resultados, sem diminuir a criatividade delas? E no caso de pessoas realmente talentosas, quais as principais motivações e desmotivações, e como elas devem ser gerenciadas? Leandro Xavier.
JR - Os criativos no negócio de propaganda não devem ser gerenciáveis. A tentativa de “controlar” o resultado criativo sempre termina em interferência. A orientação para a criação deve estar contida no planejamento. Esse é o GPS que deve orientar a relação entre atendimento e criação. Se estiver em desacordo com o planejamento, a campanha está errada. Se estiver dentro do planejamento, pode se concordar ou não; mas um criador com talento em geral acerta - sem a necessidade de controle.

Consideradas como sistemas dinâmicos e complexos composta por grupos de indivíduos, as organizações a partir de suas estruturas hierárquicas clamam por líderes, indivíduos especiais, pois estas estruturas de relações, entre pessoas de dentro e de fora das organizações, tendem a se mover de acordo com as deliberações e resoluções de seus líderes. Não obstante observamos um volume cada vez maior nos investimentos das organizações relacionados ao treinamento de líderes e, conseqüentemente no trabalho de consultores e gurus que abraçam o tema em suas palestras. Apesar de toda esta mobilização em torno do assunto, a liderança ainda é um tema controverso, onde no contexto das organizações seu entendimento ainda parece gerar divergência. Julio Ribeiro, o senhor considera que há um modelo de liderança que possa ter maior aderência ao contexto das organizações brasileiras, considerando a relação líder X liderado? Fábio Cipolla.
JR – Eu não acredito que liderança possa ser adquirida por meio de cursos de treinamento. O líder tem características especiais, e estas têm que ser analisadas no processo de contratação. Existem vários tipos de líder: os líderes que acreditam em fiscalização e controle; os que acreditam na convicção cristã de que sem controle e punição as pessoas têm a tendência a serem tomadas pelo demônio; e, finalmente, existem líderes que não precisam pedir nada, pois as pessoas é que querem dar o que foram solicitadas a fazer. Eu acredito neste tipo de liderança. Os resultados podem acontecer dentro de qualquer tipo de comando, mas os que permanecem são aqueles em que as pessoas sentem alegria em executar. Esse tipo de liderança, não é possível se obter apenas com um treinamento. Os resultados de um projeto ou de uma empresa podem ser obtidos de muitas formas, sem que haja necessariamente um líder. Este é ocasional. Os “feitores,” estes sim podem ser treinados e entregar resultados, mas em geral por pouco tempo, porquanto não criam consciência da equipe para aquilo que está sendo feito.

Qual é na sua opinião o melhor case de publicidade ou atuação que uma empresa tenha feito nas redes sociais? Por quê? Vanessa Sanches Neves.
JR - A melhor campanha que eu já vi acontecer nesse campo foi feita nos Estados Unidos, pela agência CPB. Essa agência recebeu a missão de ajudar a reduzir o hábito de fumar nos Estados Unidos. Seu cliente era uma associação antitabagista que não tinha dinheiro para fazer propaganda. Ao invés de criar anúncios e pedir aos veículos que os divulgassem de graça, a CPB optou por usar redes sociais na Internet com o seguinte apelo: “Se você realmente quer ajudar a combater o vício do fumo, não fique aí parado. Vá a uma casa funerária, compre um saco desses de pôr defunto, encha-o com qualquer coisa e jogue na porta da British American Tobacco, Philip Morris, Reynolds ou outra companhia que fabrique cigarro. O endereço é o seguinte...”. Em poucos dias, cem mil pessoas jogaram sacos de defunto na porta das companhias tabagistas – a ponto de algumas delas chamarem a polícia. Quando a polícia chegou, eles chamaram as empresas de televisão e filmaram. Aí, os canais de televisão deram um aluvião de espaços para esse filme. A associação que tinha contratado a CPB multiplicou por dez as contribuições recebidas, e eles obtiveram uma enorme adesão da opinião pública sem gastar quase nada.

Gostaria de saber qual sua visão e opinião, como CEO de uma grande agência, dos cursos e formandos de curso tecnológico de marketing, estes que duram dois anos. Você acredita nessa formação, acha que o mercado tem interesse nesse profissional? Rodrigo Luís Ribeiro.JR - Eu acho que todo curso de marketing que um profissional possa fazer aumenta a sua reserva de conhecimento e informação. Qualquer que seja o curso, as pessoas que o fazem saem mais ricas. O importante, porém, é como essas pessoas vão aplicar o conhecimento adquirido no desenvolvimento do seu trabalho. A capacidade de agir é que cria o profissional bem-sucedido. Caso contrário, ele se torna apenas uma espécie de enciclopédia humana, pronto a definir as coisas, mas incapaz de mudar a história de um produto. Aprender é sempre bom; agir, porém, é indispensável.

Na apresentação feita no livro Administração na Propaganda, você sugere que a administração dos recursos é o ponto mais fundamental da organização. Sendo dono de uma usina de força criativa, continua acreditando nisto? Que recursos especificamente devemos entender? Edmar.
JR - A administração de recursos, também chamada “gestão”, é o oxigênio que permite a sobrevivência de qualquer empresa, seja ela uma agência de propaganda ou uma agência funerária. Ser criativo, mas não ter dinheiro para pagar o aluguel de pouco adianta para o empresário. Por incrível que pareça, criatividade ou o ramo de negócios de uma empresa têm pouco a ver com a menor ou maior capacidade de gerir seus recursos. Gestão e governança têm que fazer parte intrínseca da estrutura e do sucesso da empresa.

Num país, como o Brasil, no qual apesar de ter havido avanços sociais e aumento das exigências dos consumidores, nota-se que há muita banalização de campanhas mercadológicas, com mensagens que às vezes chegam a subestimar a inteligência das pessoas. Em sua concepção, esta banalização é reflexo do nível cultural social, contribuindo para que a sociedade continue sendo conduzida pela comunicação de massa, hodiernamente utilizada nos meios políticos? Eduardo Bittar, Recursos Humanos.
JR - A má propaganda e a banalização de anúncios e comerciais tem pouco a ver com o nível cultural e social. Se você ligar um televisor na Suécia, na Rússia ou nos Estados Unidos vai notar que uma grande parte dos anúncios são comuns ou do mesmo nível dos anúncios que agridem as pessoas no Brasil. Eu os odeio, desde tenra idade. Tenho tentado na Talent criar boas campanhas e em boa parte tenho conseguido. Existe, porém, um fator que é a visão do anunciante. Alguns deles acham que se você não gritar e não colocar o preço do produto ninguém compra. Acho que esse é um fenômeno universal, mas acredito também que não devemos capitular. Nos anúncios na Talent estamos sempre em luta.

A princípio, a abertura da Talent em 1980, de acordo com seus princípios, poderia se dizer que seria o mesmo que entrar em uma grande e famosa churrascaria e pedir apenas uma salada de verduras e legumes. Gostaria de saber o que o levou a acreditar que, com tais princípios a Talent obteria o sucesso em uma época em que o governo e, principalmente, as companhias de cigarro eram os maiores investidores em propaganda? Seria uma visão de futuro? Diferencial? Ou outra? Olacir Humberto Cunha, Consultor Empresarial.JR - Comecei a Talent com uma mesa, uma resma de papel, nenhum cliente, um funcionário e um enorme entusiasmo. Esse entusiasmo me dava certeza que cedo ou tarde a agência daria certo. E trazia também uma grande inquietude sobre responsabilidade social. Quem tem o poder de motivar as pessoas deve ter consciência de como usar esse poder. Acima do meu desejo de faturar estava a consciência de que eu como empresário não podia fazer tudo. Daí eu ter estabelecido princípios de vida junto com a visão comercial. Por sorte deu certo.

Júlio, minha pergunta é referente a alianças estratégicas. O que você procura para estabelecer laços de parceria com outras empresas, sejam clientes, fornecedores ou parceiros estratégicos? E como você identifica estes parceiros em termos de perfil empresarial e em termos do potencial de sucesso?Alexandre Silva Rampazzo, Professor, consultor, especialista em marketing pela ESPM, mestre em antropologia pela UFF.JR - As necessidades de parcerias nascem e morrem com o tempo. As necessidades que a Talent tinha há 10 anos são muito diferentes das que temos hoje. O critério de parceria, no meu entender tem que nascer da necessidade e da ética. Existem clientes que eu não aceito e existem empresas com as quais eu não trabalho. Raras parcerias são permanentes, depende do interesse e das necessidades da empresa num determinado momento. Em paralelo eu diria que a escolha dos parceiros tem que passar pelo crivo da ética, do histórico e de suas convicções. Eu gosto de trabalhar com pessoas e empresas que tem os mesmos valores da Talent.

A Talent, uma agência 100% de capital nacional, conquistou aqui no Brasil, 100% da conta do Banco Santander, uma importante instituição financeira multinacional. O que se percebe no Brasil, é que muitas agências estão nas mãos de grandes holdings do exterior, e obviamente, estas agências tem mais facilidade de conquistar grandes contas de empresas multinacionais. Quais são os caminhos que a Talent busca para conquistar e reter seus clientes, bem como desenvolver campanhas e traçar estratégias, num âmbito onde não há uma matriz no berço de “Madison Avenue”? Elias Salomão, profissional de marketing.JR - Existem centenas de empresas não alinhadas internacionalmente. O Brasil está entrando na era das empresas brasileiras multinacionais. O alinhamento internacional das agências é uma faca de dois gumes. Você pode ter uma excelente agência nos Estados Unidos, na Inglaterra ou na França, mas a filial deles no Brasil pode ser uma porcaria. Por conseguinte cresce o número de casos de empresas alinhadas ou não que procuram resolver seus problemas a partir do talento local. O Santander é um caso, a Sony Ericson é outro e esse número é sempre crescente. A empresa pode ter uma imagem mundial, mas para vender tem que agir localmente.

Gostaria de perguntar ao Júlio como uma agência de pequeno porte pode se diferenciar e brigar com as grandes no mercado? E como fazer com que esse crescimento seja estruturado? Tiago Ribeiro.JR - A primeira coisa é ter o que vender. Em outras palavras: você precisa ter uma agência com capacidade para fazer coisas boas. Isso vale para quase qualquer empresa. Se você consegue um cliente, mas não entrega produtos de qualidade, você perde o cliente. Acredite ou não, esse é o caso de muitas agências pequenas. Uma agência, para ser competitiva precisa ter um bom criador, um bom profissional de mídia e um bom atendimento, no mínimo. A melhor forma de se conquistar clientes é o relacionamento. Quando minha agência era pequena os primeiros clientes que me permitiram levá-la adiante foram obtidos por meio de conhecidos, ex-clientes e amigos das agências que eu havia cultivado. Trabalhar bem e explorar as relações. Esta é a fórmula mágica de crescer.

Como você lida com a falta de ética de um concorrente? De que forma você orienta a sua equipe para situações como essa? Provavelmente isso já deva ter ocorrido, em caso positivo, qual o aprendizado que você tirou disso? Ana Anciães.JR - Eu combato a falta de ética no atacado, ou seja, com artigos, palestras, associações, e a ignoro no varejo. Já perdi clientes para concorrentes que oferecem taxa zero. Perdi concorrências cujo vencedor já estava escolhido antes do inicio e sofro permanentemente o assédio de clientes por agências que oferecem campanhas já prontas, de graça. Finalmente existem também pessoas corruptas nas empresas com as quais eu não convivo. Mas esse é um panorama que existe em qualquer ramo de atividade. O melhor é parar de se aborrecer e fazer o seu trabalho com honestidade e competência. A falta de ética acaba devorando esses concorrentes.

HSM Online20/04/2010

A Arquitetura Organizacional das Agências de Propaganda

2012-02-02T09:54:00.000-08:00

Flávia Chaves ValentimRodrigues ¹, Marilsa de Sá R. Tadeucci²

¹Pós-graduanda em MGDR emGestão e Desenvolvimento Regional - Programa de Pós-graduação em Administração- PPGA - Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro -12020-040 – Taubaté/SP – Brasil – flaviacvalentim@hotmail.com

² Professora do Programa de Pós-graduação emAdministração - PPGA - Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco,210 Centro - 12020-040 – Taubaté/SP – marilsatadeucci@hotmail.com

Introdução

As organizações necessitam de uma estrutura organizacional para quefuncionem de forma a alcançar os objetivos propostos. A arquitetura organizacionalreflete as necessidades de contatos, subordinações e especificidades de tarefasentre a equipe.

O objetivo geral do trabalho é identificar a importância da arquiteturaorganizacional para o desenvolvimento empresarial das agências de publicidade epropaganda definindo qual o melhor modelo de organização.

Segundo Nadler (1994) arquitetura organizacional reúne trabalho, pessoas,tecnologia e informações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entreelas a fim de produzir alto desempenho, em termos de resposta eficiente asexigências do mercado e demandas ambientais.

“A Lei Federal número 4680 de 18/06/1965 regulamentada pelo Decreto denúmero 57.690 de primeiro de fevereiro de 1966 diz que: “A Agência dePropaganda é pessoa jurídica especializada na arte e técnica publicitária que,através de especialistas, estuda, concebe, executa e distribui propaganda aosveículos de divulgação, por ordem e conta de clientes-anunciantes, com oobjetivo de promover a venda de produtos e serviços, difundir idéias ouinformar o público a respeito de organizações ou instituições colocadas aserviço deste mesmo público”. (Sant´anna, 1929).

Referencial Teórico

Segundo Nadler (1994), as organizações apresentam o maior poder econômicoda sociedade através da qual as pessoas se realizam e satisfazem suasnecessidades. Diante deste cenário é desenvolvido o conceito de arquiteturaorganizacional baseada em arquitetura física, onde leva a refletir sobre oprocesso de construção das organizações e não apenas projetá-las. A organizaçãodeve ser criada através de um complexo processo de interação humana que envolvecentenas e com freqüência, milhares de pessoas.

Em uma agência de marketing, algumas unidades lideram, enquanto outrasdesempenham papel de apoio.

Segundo Sant´anna (1929, pg 241), a data da primeira agência fundada noBrasil foi de 1914, aEclética Publicidade, que surgiu como um desdobramento dos serviços do corretorde anúncios. Em princípio eram apenas organizações angariadoras de anúncios,algumas das quais compravam espaços por atacados em jornais, para revendê-losaos anunciantes em pequenas porções, porém foi detectado a necessidade de queera preciso dar ao anunciante uma colaboração mais eficiente, ou seja, fazercom que os anúncios fossem mais eficazes, para que eles, animados com osresultados, aumentassem a verba e, por outro lado, isso servisse de exemplo aosque não anunciavam. E segundo o autor assim foi que essas agências primitivas,aproveitando uma experiência então nascente, foram se encarregando de redigir eilustrar os anúncios, contribuindo dessa forma para o desenvolvimento datécnica publicitária.

Pode-se dizer que são processos aprendidos com o dia a dia das agênciasde publicidade e propaganda, no sentido da compreensão da melhoria dos serviçosoferecidos aos clientes. Voltando para a administração, Nadler, 1994 estabeleceque na organização em rede, os padrões de interação (fluxo de informações) sãodinâmicos e estabelecidos antes pela necessidade do que por um planoestabelecido, exatamente o que acabamos de comentar, onde é a necessidade opivô do desenvolvimento da informação a fim de projetar melhorias aos clientes.Certos padrões de interação mudam muito lentamente e, portanto, são quasepermanentes, semelhantes as organização mais tradicionais. Outros sãoestabelecidos rapidamente, permanecem pela duração de um ciclo do projeto de umnovo produto ou serviço, ou até mesmo um projeto especial, e são em seguidadissolvidos.

Em uma agência de marketing pode-se dizer que o fluxo das informações sãoprocessadas em rede, as informações são muito dinâmicas e estabelecidas pelanecessidade de um novo cliente, um novo projeto, ou até mesmo para a manutençãodas contas de todos os clientes da agência. O trabalho não pode parar e conseqüentementea informação não deve parar para que o trabalho flua. “Uma agência é, antes de tudo,os clientes que ela conquista e conserva, é a soma dos talentos a seu serviçona criação, arte, mídia, planejamento, pesquisa e administração, assim, onegócio publicitário repousa sobre a qualidade dos serviços prestados; nele háum constante – talento, para criar, administrar e vender uma idéia” (Sant´anna,1929), o qual nos dá sustentação através desta informação de que sem o tráfegode informações não há talento.

Através da interpretação da citação abaixo se conclui que as agências depropaganda e marketing funcionam como uma organização em rede, onde as funçõessão flexíveis de acordo com a necessidade da demanda.

“Uma organização em rede correspondeà interligação de uma organização, (conjunto de indivíduos que interagem deforma a alcançar determinadas tarefas tendo um propósito, uma missão em comum)com outras organizações, no sentido de estabelecer parcerias e estreitarsinergias no sentido de alcançar os propósitos a que se propõem. Redes não sãoorganismos com uma estrutura organizacional definida e uniforme, normalmente éflexível fluida plural e descentralizada. Em rede as partes se unem paraperseguir os objetivos específicos acordando os princípios acordados. As redes permitema convivência e o trabalho comum de grupos, indivíduos e organizações bemdiferentes, que não necessitam de alterar as suas posições particulares paraatuarem em conjunto. Atualmente uma organização não consegue sobreviverisolada. Cada vez mais é essencial a partilha de informação, de competências,de conhecimento, conseguindo,dessa forma, maximizar as mais-valias de cada uma das organizações podendoapresentar-se um benefício superior”. (INOVAÇÃO MARKETING, 2006)

Na administração, ainda conforme Nadler, sempre que necessário, o contatodireto é iniciado entre pessoas e grupos que precisam trabalhar juntos. Ahierarquia não é usada como o principal meio de comunicação, coordenação ouiniciação da ação. A organização em rede tem seu sucesso dependente muito dopessoal e do conjunto de relações interpessoais criadas com o tempo, então surgea organização plataforma destinada a reconfigurar rapidamente. Seus recursos demaneira fundamentais são baseados nas mudanças necessárias de missão eestratégia básica, a força da organização plataforma portanto é a mudançafundamental (Beckhard e Pritchard,1992).

De fato a organização plataforma pode funcionar num nível de desempenhoinferior a uma organização mais especializada, que tenha otimizado suacombinação de recursos e processos para programar uma estratégia especifica. Podemosdizer que é uma arquitetura de metanível.

De acordo com Nadler e Tuchman, 1994 a função primordial da alta gerência éprojetar, construir e operar organizações que funcionem eficientemente. Poremconseguir esta eficiência é difícil, compreender o comportamento humano é umdesafio, e compreender o comportamento de um grupo é ainda mais complexo. Pensa-secomo deve ser perturbador a complexidade de uma grande organização. De acordocom os autores influenciar o comportamento organizacional é parte central deliderança. Os lideres podem escolher as pessoas que ocuparão lugares, posiçõeschaves e podem influenciar outras. Os autores denominaram arquiteturaorganizacional à ampla série de decisões que os administradores tomam sobre asorganizações.

Esta expressão é usada devido ao projeto organizacional e a forma comoele é visto como uma série de decisões, relativas à estrutura básica da organização(Nadler e Tushman, 1988). Dentro de uma agência de marketing se lida comdiversas pessoas que possuem diversas competências profissionais, cada qual seprojeta para construir sua parte do trabalho no resultado final do projeto daempresa cliente. Lidar com pessoas, que deveriam ter uma cabeça aberta devidoao fato de trabalharem em uma agência de marketing, é um fator interessante sepensarmos ser necessário lidar com tendência, velocidade, tecnologia, inovação,criatividade, empreendedorismo, ou seja, dominar uma equipe dessas é um grandedesafio, é ai que se pode aplicar o método do Stad que veremos mais na frente através da definição de um autor. Éválido ressaltar que em uma agência de publicidade e propaganda a equipeprecisa trabalhar em prol da geração de demanda para seus clientes, com istodeve-se compreender que sua estrutura organizacional tem que ser flexível e teruma comunicação interna que possibilite a integração das partes envolvidas aoacesso das informações necessárias para o desenvolvimento do projeto em pauta.

“Umadas esferas da comunicação organizacional é a comunicação interna, que faz usode ferramentas e mídias para viabilizar os fluxos comunicacionais, uma vez queos funcionários passam a ser compreendidos como parte integrante dasinstituições”. (SOARES, W, 2010).

De acordo com Limpert, 1994 as organizações são mecanismos criados pararealizar o trabalho, para executar estratégias, criar valores, e, com issobeneficiar clientes acionistas e a sociedade em geral. São estruturascriadas para satisfazer as necessidades, desejos e aspirações de váriosinvestidores. A maioria dos administradores pensam na organização comoestruturas que se forem representadas pelo organograma clássico, se tornam umavisão muito limitada e exclui o comportamento de liderança, o impacto doambiente, as relações informais e a distribuição de poder.

Devemos também dizer que hoje as organizações estão sendo vistas comosistema social, vários teóricos argumentaram que as organizações podem sermelhor compreendidas se forem consideradas como sistemas sociais abertos edinâmicos (Katz e Kahn, 1966; Von Bertalanffy, 1968; Buckeiy, 1967 March eSimon, 1959).

Geirstein (1994) defende as organizações como um sistema, considerandoser uma série de elementos inter-relacionados onde a mudança num elemento afetaoutros elementos. Um sistema aberto que interage com seu ambiente é mais do queuma série de elementos inter-relacionados , eles constituem um mecanismo querecebem insumo do ambiente, transformando este insumo em produto, podemos voltareste pensamento em nossa organização como uma série de unidades comatribuidades distintas, um grupo de funções especializadas, já em um segundopensamento projeta-se por unidade, atividades individuais, divisões de unidadesde produção, grupos de trabalho e funções individuais.

“A sociedade contemporânea, por compreenderas organizações como sistemas abertos, impõe a necessidade de transparência àsrelações empresariais, fomentada tanto por aspectos normativos (certificações elegislação) quanto pela pressão da opinião pública”. (SOARES, W, 2010).

Através dos pensamentos do autor, pode-se concluir que os últimos 25 anosdo século XX testemunharam a reestruturação de grande parte das empresas em anunciar:fusões, aquisições, comprar, alavancar, joint ventures, transferências compulsórias de títulos eliquidações gerando desafios estratégicos e organizacionais aos administradores.

Ainda citando os autores Nadler e Gerstein, começa-se a falar sobre oSTAD - Projeto de sistema de trabalho de alto desempenho que tem como princípioorganizar pessoal, trabalho, tecnologia e informação.

No início do século XX o americano F W Taylor desenvolveu um modelo cientifico de organização, visando asmáquinas da Revolução Industrial. Ele acreditava na análise audaciosa e abrangente do sistema de trabalhoe na eliminação de qualquer causa possível de variação na essência dessaabordagem da organização, demanda de administração cientifica estavam algunsprincípios relativos aos projetos, inclusive a especialização do trabalho emtarefas, as mais limitadas possíveis, especificação cuidadosa das tarefas em detalhes, repetição da atividade com poucaou nenhuma iniciativa e trabalho cerebral do pessoal operacional.

Na mesma época tivemos o sociólogo alemão Max Weber que observava muito olíder alemão Bismarck que formulou um modelo de administração chamado deburocracia, teoria coerente e bem elaborada de organização, contendo osseguintes elementos importantes:

As organizações devem ser construídas em torno de um sistema claro derelações hierárquicas; devem ser coordenadas por um conjunto claro e coerentede regras e procedimentos escritos cobrindo todos os cargos tanto operacionaiscomo administrativos; os ocupantes de cargos devem ser qualificados paradesempenhar suas tarefas, portanto a competência técnica deve ser a base para opreenchimento dos cargos e para promoção.

Segundo o sistema preconizado por Fayol apud Armando Sant´anna, 1929, pg.259, cada empregado é colocado sob a custódia de seu chefe direto, único juiz da sua competência, únicoqualificado para lhe dar ordens. Bem entendido, diversas funções podem serassumidas por um mesmo indivíduo, e, inversamente, cada serviço se subdivide emtantos departamentos quantos os necessários.

NÍVEISHIERÁRQUICOS:

A organização visa capacitar todos a produzir mais, quantitativa equalitativamente, dentro de uma certa unidade de tempo, com a adoção de métodosmais racionais, sem aumento de tempo de trabalho ou esforço. (SANT´ANNA, 1929).

Quadro social dasagências:

a) Níveis gerenciais

b) Níveis técnico-operacionais

c) Canais de comunicação

Funções do Atendimento: o chefe do grupo de uma agência desempenha umadupla função: em relação aos clientes que lhes são destinados, representa aagência; em relação aos serviços internos da agencia, representa os clientes.Assim a quase totalidade das relações entre a agência e os clientes realiza-sepor intermédio do atendimento, é um verdadeiro orientador do jogo, uma pessoaque conhece todas as técnicas da publicidade. É ele que, para cada um de seusclientes, estabelece o programa de ação, fixa e distribui o orçamento, decideos temas a adotar, os meios a utilizar – isto sempre ouvindo as ponderações doselementos técnicos da agência, por ocasião das reuniões de planejamento ecriação.

Funções do Tráfego: Quando o atendimento deseja por em ação os serviçostécnicos da agência com vistas a um trabalho que lhe foi encaminhado por um deseus clientes, dá ordem ao serviço de tráfego de abrir um OS – ordem de serviço– para esse trabalho. Nesse OS figuram-se número de referência, nome docliente, nome do atendimento, data inicial dos serviços, data prevista paraentrega e todas indicações necessárias para se descrever com exatidão otrabalho a realizar bem como os prazos para executar.

Funções de criação: o profissional ou o diretor de criação de uma agênciaé responsável não apenas pela direção funcional do seu serviço, mas também pelatendência geral da agência, do ponto de vista das artes gráficas: é ele que noinício de uma campanha recorre às artes gráficas, colabora com o atendimentopara concepção da campanha.

Funções do mídia: negociações, das requisições e do controle dasencomendas de compra de espaço (na imprensa, nas paredes, nos tapumes, etc.).Este serviço depois de ter negociado de acordo com as indicações aprovadas noplanejamento publicitário, com os diversos veículos, faz as encomendas medianteuma autorização de publicidade especificando as características do anúncio, seutamanho, cores, espaço a ser utilizado, datas de publicação, material em anexo,custo bruto, comissão de agência, custo líquido, prazo de pagamento. Éconveniente ter um controle de rendimento de cada mensagem publicitária, dadosde pesquisas de leituras e de audiências de rádio e TV, boletins, além de ficháriosde tiragem, preço, etc.

Funções de Planejamento: orienta as operações dos trabalhos, elabora oplano de comunicações e define a metodologia a ser empregada no atendimento. Oplanejamento visa proporcionar soluções práticas baseadas nos fatos, para osproblemas específicos dos clientes.

Funções do desenvolvimento: tem como principal objetivo planejar eexecutar ações que criem condições para a expansão dos negócios, com aconquista de novas contas através de uma prospecção bem planejada e estudo denovas alternativas que possibilitem o crescimento das contas atuais.

Funções de produção: faz orçamentos, recebe o material, faz o controle epassa ao tráfego para ser encaminhado à mídia. Pode-se relacionar as ocupaçõescom as organizações que trabalham na vertical, onde não temos muitos casos degerência, temos funções que respondem para uma única gerência.

Ainda conforme Max Weber, apesar do sucesso dramático do modelo de organizaçãocomo máquina faltavam às empresas motivação e criatividade, a coordenação eradifícil apesar das tentativas de sistematizar as interações como regras eprocedimentos.

Sendo assim: omodelo de burocracia embora bem sucedido, acabou sofrendo três problemassignificativos:

- Não funcionouem relação de instabilidade relacionado à iniciativa industrial;

- Foi construídono pressuposto de que a força de trabalho era despreparada e pensava somente emnecessidades econômicas porém a força de trabalho no momento pensava em valorização,desafio e crescimento;

- Com o tempo asorganizações se tornaram mais complexas, menos sensíveis, mais organizadas parasi mesmas e menos flexíveis.

Geirstein nos conta a respeito das origens dos Stads que remetem a umasérie de experiências realizadas no Reino Unido em fins de 1940.

Através deestudos de novas tecnologias por pesquisadores do Instituto Tavistock – Apesquisa revelou que o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema socialde trabalho eram congruentes. A Pesquisa deu base para futuramente criarem osistema sócio técnico onde era necessário um alto grau de adequação entreambos.

A abordagem dos STAD´s no projeto de organizações de trabalho humano éuma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologia einformações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entre elas a fim deproduzir alto desempenho, em termos de resposta eficiente as exigências dosdiferentes e outras demandas oportunidades ambientais.

O lugar de enquadrar as pessoas às exigências do sistema técnico comofoco na eficiência interna, a abordagem dos STAD´S enfatiza a adequação entretrabalho pessoal tecnologia e informações com foco, externo sobre a eficiênciado sistema no atendimento das exigências mutáveis do ambiente.

Segundo o autor os STAD´s são conjuntos de princípios aplicados assituações organizacionais. O projeto deve estar focalizado no cliente e noambiente, com o tempo deve ser impulsionado pelas exigências e condiçõesambientais sendo que o principal fatorambiental é o cliente do produto ou serviço oferecido pela organização. Oprincipal objetivo do projeto STA´D é permitir que grupos de pessoas quetrabalham juntas produzam e entreguem produtos e serviços que atendam asexigências do consumidor no contexto de ambientes mutáveis.

Outra maneira de definir os Stads seriam unidades com poder de decisão eautônomas. O objetivo é maximizar a interdependência dentro da unidade detrabalho. Criar unidades flexivelmente ajustadas, com a capacidade deadministrar suas relações mútuas, As equipes, ao contrário dos indivíduos, sãoo tijolos básicos da construção organizacional. Em lugar de focalizar a maneirade decompor o trabalho em unidades menores que possam ser desempenhadas por umindivíduo, a abordagem STAD enfatiza unidades de trabalho completas, que podemser realizadas por grupos de pessoas com poder de determinar como farão otrabalho.

Conheça adireção e metas claras do STAD:

- Missão clara eexigências definidas quanto ao produto ou serviço com medidas estabelecidaspara o seu desempenho.

- Controle devariação na fonte: os processos de trabalho devem ser projetados de modo que oserros possam ser percebidos e controlados na unidade de trabalho.

- Integraçãosócio técnica: os sistemas sociais e técnicos devem estar interligados.

O sistematécnico inclui fluxo do trabalho, as tecnologias específicas empregadas, omovimento das informações e os processos.

- Fluxo deinformações acessíveis: os membros precisam ter acesso às informações sobre oambiente, o produto o processo, etc.

- Funçãocompartilhada e enriquecida pelo intercâmbio.

- A capacidadede produção aumenta se os membros tiverem um treinamento diversificado emvárias habilitações.

- A capacidadeda unidade de trabalho é aumentada quando as pessoas compreendem a natureza dotrabalho realizado por outro.

- Práticas deRecursos Humanos que delegam poder: o modelo STAD determina a necessidade dacriação de práticas de recursos humanos que sejam consistentes como saláriobaseado nas habilitações, feedback, prêmios, minimizações de classes ehierarquias.

- Estrutura,processo e cultura administrativa que delegam poder.

- O projeto STADcolocado na burocracia mecânica é encarado como corpo e trabalho ele possuidiferentes abordagem do planejamento e orçamento, diferentes modos de tomada dedecisão, estilos administrativos, etc

- Capacidade dereprojetar: o princípio final do projeto é de forma aplicar outros princípios.

As organizações devem estar projetadas para prever ou reagir àsexigências e condições ambientais, isso exige capacidade de reagir segundo seuconhecimento. Esses dez princípios de projeto constituem uma série de conceitosinter-relacionados, que, quando combinados, levam o projeto a criarorganizações muito diferente do modelo tradicional da burocracia mecânica.

Podemos concluirque as STAD produzem os seguintes resultados:

- Produção decustos;

- Melhorqualidade;

- Maiormotivação interna;

- Menor Rotatividadee absenteismo;

- Maiorcapacidade de adaptação;

- Maiorconhecimento.

Conclusão:

Pode-se dizer que o desafio das organizações é serem competitivas, sendoque o sucesso de qualquer organização depende da capacidade que a mesma tem deusar seus recursos humanos para atingir seus objetivos.

Segundo Shaw “A década de 90 pode testemunhar o início do fim daorganização tradicional” um século dominado por um único tipo de organização aburocracia mecânica, esta dando lugar a uma nova era. Estimuladas pelatecnologia, competição, excesso de oferta, globalismo, expectativa dosclientes, participação dos clientes, participação governamental, propriedade ea dinâmica da força de trabalho, as organizações estão sendo obrigadas a sereformularem para ver se conseguem se manter ativos no mercado.

Em fins da década de 80, embora a moldura hierárquica da estrutura daorganização clássica permanecesse em grande parte intacta, vários outroselementos estavam sofrendo uma metamorfose.

À medida que as organizações tornavam-se mais complexas interiormente,suas relações com o mundo externo também se tornaram complexas. O projeto dearquitetura organizacional é uma das ferramentas mais úteis no fortalecimentoda competitividade das organizações. As organizações futuras farão váriasalianças para desenvolver, produzir e comercializar bens e serviços, farãoacordos com todos os elos da cadeia de valor inclusive fornecedores de matériasprimas, tecnologia de produção. Os limites organizacionais se formarãoimprecisos com o aparecimento de várias lealdades sendo resultado de umaintenção estratégica. Os STAD passarão a ser a norma em escritórios, fábricas eno campo. A implementação de STAD resultará em organizações consideravelmentemais produtivas e inovadoras.

Segundo o autor, as equipes terão mais acessibilidade para resolver seusproblemas do que no passado, devido a redução das responsabilidades, asorganizações tenderão a ser horizontais, com poucos escalões intermediadores. Normase valores serão imprescindíveis proporcionando a coesão necessária aoestabelecimento de uma direção e a coordenação ativas, os lideres gastarãotempo e energia cada vez maiores modulando a visão e os valores da organização.

Conforme já dito, as agências de publicidade e propaganda trabalham comoorganizações em rede, com flexibilidade na execução das funções e nas tomadasde decisão, tendo pouca subordinação, sendo assim precisam se adequar aabordagem dos STAD´s no projeto de organizações de trabalho humano ondetrabalha as informações de modo a produzir alto desempenho, em termos deresposta eficiente as exigências dos clientes. O principal objetivo do projetoSTA´D é permitir que grupos de pessoas que trabalham juntas produzam eentreguem produtos e serviços que atendam as exigências do consumidor nocontexto de ambientes mutáveis, cenário onde se encontram as agências, nummercado extremamente competitivo em que as empresas clientes não têm fidelidadepor agências, sendo que esta fidelidade advém da eficácia do serviço demarketing prestado que está relacionado diretamente com o desenvolvimentoempresarial da empresa cliente.

Referências:

SANT´ANNA A. Teoria, Técnica e Prática de Propaganda. São Paulo: Pioneira,1998.

MORGAN G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2009.

INOVAÇÃO & MARKETING,Disponível em www.inovacaomarketing.comAcesso em 23 de out. 2010

KOTLER, P. Administração deMarketing. São Paulo: Pearson, 2000.

SOARES, W. Estudo de Caso deComunicação Interna do Banpará, 2010.

NADLER, D. ArquiteturaOrganizacional: A chave para mudança. São Paulo: Ed Campus, 1998.

Rotinas bem estabelecidas levam a ciclo contínuo de ideias

2012-01-25T08:33:00.000-08:00

Com as ferramentas e processos adequados é possível estabelecer rotinas de trabalho que garantam o desenvolvimento contínuo de novas ideias e processos.

A compreensão dos processos criativos dentro de uma empresa deve ter início pela definição dos tipos de inovação a ela inerentes. Há inovações que são de cunho tecnológico, que implicam no desenvolvimento de um produto novo ou de um processo novo.
Por outro lado, há as chamadas inovações corporativas, conforme explica Marcos Hashimoto, professor do Insper. “A inovação corporativa é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários”.
Segundo ele, as organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta a mudanças para inserir uma postura voltada à inovação de forma contínua, que envolva todos os funcionários.
“A capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários”, assegura.

Inovação e gestão

Tendo a inovação como preocupação latente, a 3M, que já gerou 43 mil patentes e 55 mil itens de produtos, organiza-se em seis grupos de negócios, que se subdividem em 38 unidades de negócios. É o que explica o gerente de inovação para a América Latina da companhia, Marcelo Gandur. Para ele, inovação depende de liderança.

“A dinâmica dos negócios e o ciclo da inovação são completamente diferentes. É missão do líder criar espaço e energia para que essas duas coisas aconteçam simultaneamente”, diz.

Para afirmar isso, Gandur tira o exemplo de casa. Ele conta que a 3M teve como CEO, em 1949, William L. McKnight, que estabeleceu princípios que formar o “norte” da cultura de inovação da empresa até hoje. São eles:

1)    Delegar responsabilidades: a centralização inibe o desenvolvimento de idéias, pois todas as questões da empresa são formatadas a partir de poucas pessoas
2)    Ter tolerância a erros: inovação é um processo não linear que gera erros, o que é diferente de mau desempenho. Pessoas engajadas em inovar vão errar durante o processo
3)    Iniciativa: a 3M busca pessoas que tenham iniciativa de gerar idéias e torná-las sucesso comercialmente
4)    Autonomia: segundo Gandur, um dos preceitos de McKnight era “Contrate bons funcionários e deixe-os em paz”

Tendo essa cultura estabelecida como pano de fundo, na palestra "Implementando a Inovação: processos e ferramentas", realizada durante a HSM ExpoManagement 2011, Gandur contou que a empresa enxerga a inovação dividida em três elementos básicos:

1)    Criatividade: capacidade de relacionar coisas aparentemente sem relação e, assim, gerar ideias. Nesse sentido, o melhor exemplo são as pessoas, que ao despejar todos os brinquedos num mesmo lugar são capazes de, livremente, explorar sua criatividade e fazer conexão entre elementos que não se ligariam naturalmente;
2)    Invenção: dar conceitos à ideia abstrata criativa para que ela ganhe fundamentos que, em algum momento, permitam sair do âmbito da ideia para a realidade;
3)    Comercialização: um ciclo de inovação, por mais criativo que seja, não se completa sem que haja viabilidade financeira e posterior sucesso comercial.

Por isso, toda ideia inovadora que surge na 3M tem dois vetores principais: inteligência de negócios, que busca entender toda a cadeia na qual a empresa está inserida para identificação de necessidades; competências existentes dentro da empresa que irão endereçar as oportunidades identificadas.

Dessa maneira, a empresa classifica a inovação em níveis, dos mais radicais aos meramente incrementais, com resultados esperados para cada tipo de produto ou processo inovador.

“Gosto de pensar que a capacidade de inovar está estritamente relacionada à intimidade com o cliente. Precisamos entender o processo do cliente, a função do produto para ele, o canal pelo qual o produto chega até ele, a tecnologia embutida, além do arsenal de tecnologia que nossa empresa tem para desenvolver o produto”, conclui.

Portal HSM
19/01/2011

Viva os 366 dias de 2012

2012-01-17T02:36:00.000-08:00

Você pretende viver os 366 dias de 2012 ou viver um mesmo dia 366 vezes?

A rotina é uma atitude mental. Você pode ter uma atividade chamada de rotineira, mas, com certeza, poderá
fazer cada dia diferente, cada dia melhor, cada vez de uma forma que agregue algo novo a essa chamada rotina. Dependerá exclusivamente de você, da sua cabeça, da sua atitude mental. Cabe a você escolher se viverá este ano bissexto com qualidade cada dia, se sentindo em crescimento e desenvolvimento ou se optará por viver um mesmo dia 366 vezes, numa mesmice doentia, choramingando pelos cantos da vida. Essa opção é toda sua!

Conheço pessoas que não se permitem cair na rotina. Elas se desafiam renovando a vida a cada dia. Elas se negam a fazer todos os dias as mesmas coisas da mesma forma. Elas inovam onde outras pessoas só veem a
mesmice. Elas criam onde as pessoas só enxergam o que está pronto e estabelecido. Elas se desafiam a viver. Elas se negam a “morrer” vivas, sufocadas pela rotina.

Muitos me dirão que não conheço suas profissões e por isso estou dizendo isto. Muitos me dirão ser impossível vencer a rotina no emprego que possuem, nas tarefas que realizam, na vida que vivem. Pois (eu digo) que isso não é necessariamente verdadeiro. A rotina está na cabeça das pessoas, no medo de inovar, de criar, de propor e de errar. É mais confortável viver na rotina, embora seja a maneira mais certa de viver uma vida com pouco sentido, com pouca alegria, sem motivação. É preciso aprender a ousar com esponsabilidade. É preciso acreditar mais em si próprio e ver que as coisas podem ser feitas de forma diferente. Pessoas rotineiras são pessoas fechadas em si mesmas. É preciso se abrir para o novo, para o desconhecido, para o diferente. É preciso acreditar que fomos feitos para criar, inovar, fazer a diferença e não só repetir o que outros já fizeram.

Nesta semana de início de ano, pense em como vencer a rotina e como se afastar das pessoas
que vivem lhe dizendo que o mundo não tem jeito, que as pessoas são más por natureza, que viver é
um peso. Acredite que você pode ser diferente e fazer a diferença neste mundo. Acabe com a rotina
e comece a viver!

Pense nisso. Sucesso!

Fonte: ANTHROPOS MOTIVATION & SUCCESS

O QUE É SER LÍDER

2012-01-11T07:20:00.000-08:00

Se você é um líder que lida com pressão dos resultados, esteja preparado para uma pressão contínua e eterna, pois nesta área em que atuamos é assim mesmo.
Se a única fonte de receita de uma empresa é a geração de resultados, é bastante natural que a expectativa se transforme em cobranças e pressão.
O líder tem de estar convencido de eu o seu papel é servir, ou melhor, conduzir.
É a resposnsabilidade de conduzir grupos, comandar ações previamente planejadas na mesma velocidade, intensidade e destino.
E o mais iportante:
Com sincronia, harmonia e envolvimento;
Mandar não é tão fácil quanto obedecer;
Controlar ferozmente é típico do líder que ainda não conseguiu formar uma equipe, e só tem um grupo de pessoas, é só isso;
Lideranças autocráticas e paternalista são um veneno fácil de ser ingeridoe contaminam em progressão geometria toda uma organização;
O efetivo líder vê seu trabalho realizado e se sente recompensado com isso ele consegue firmar, orientar, motivar apoiar e informar, cobrar, administrar e acompanhar sua equipe;
Não existe a expressão não posso;
Não posso é para aquele tipo de pessoa que nasceu paa ser vagão e nunca locomotiva;
Será que você ao longo de sua vida nunca ouviu um Não Posso pelo menos uma vez ao dia enquanto estava crescendo?
Expressões como esta se infiltram na mente durante todo o nosso processo de crescimento como ser humano.
Da infância á adolescência tudo soa como uma melodia;
Por isso a força da sua disciplina e determinação se desenvolve, mas as vezes nasce com você;
Lembro-me muito bem que eu dizia:
Eu não posso Mas meu subconsciente respondia;
Você pode.
Você vê a importânia de olhar sempre o lado positivo das coisas.
Algo que algumas pessoas olha com reserva,o seu pensamento tem que insistir positivamente;
Faça, tente pois você pode conseguir fazer alguma coisa;
Existem poucas coisas na vida que não podem ser enfrentadas com sucesso;
E que realmente não existe a expressão não posso;
Eu me tornei um otimista realizador;
Mas eu hoje acho fácil demais ser pessimista;
Nós vivemos em um mundo cmplexo e incerto que parece estar fora de nosso controle e as vezes pode fazer-nos sentir impotentes. É difícil demais enfrentar os obstáculos do dia a dia
Mas nós não podemos nos entregar nem um minuto;
Temos que ter fé em algo maior que nós para podermos nos senitr confiantes;
O grande líder pela sua natureza sabe que tudo tem que beirar muito próximo das impossibilidades, do difícil ou do rejeitado.
É mais ou menos por ai que se ganha o jogo;
O diferencial competitivo não é necessariamente estar onde ninguém está e não perceber diferenciais onde todos estão;
Assim caminham as possibilidades de êxito e resultados expressivos;
Traçar uma etratégia para exercer uma liderança requer um pensamento vertical em busca do positivo.
Você está lendo uma revista ou um gibi?
Anda vagarosamene resmungando ou num compasso mais acelerado cantarolando?
O Tempo é preciso.
A arte de liderar está intimamente ligada a capacidade de fazer mais do que o possível, objetivando superar as expectativas criadas.
O líder tem o papel fundamental da validação e da condução dos processos e precisa estar íntimo das ações a serm impostas ao processo para emanar qualidade no exercíci da liderança.

Flavia Valentim / Direção
Vinculo Consultoria de Marketing

Cuidado com o desânimo pós-festa. Comece 2012 com toda energia.

2012-01-03T06:00:00.000-08:00

Passaram-se as festas. Lá se foi o Natal e a virada do ano. Troca de presentes, muitos abraços e muita
festa. Agora tudo recomeça, como sempre. Mudou o ano, passou o Natal mas as pessoas, os lugares e os
problemas continuam os mesmos. Temos que voltar ao trabalho, ao velho e bom trabalho, sem o qual não
sobrevivemos. Caímos na realidade de que nada ou quase nada mudou. Só o calendário.
O perigo desta fase é cairmos num desânimo pós-festa e ficarmos com um sentimento de que a rotina
é maior que nossa energia e vontade para mudar a realidade, para inovar, criar, fazer diferente. Não
deixe isso acontecer com você! Comece o ano com energia total!
Respire fundo e comece o ano novo com uma cabeça nova, com uma nova mentalidade, uma férrea vontade de fazer diferente - e de fazer a diferença para as outras pessoas. Seja entusiasmado! Lembre-se que a única maneira de ser entusiasmado é viver entusiasticamente. Não se esqueça que a palavra entusiasmo significa “ter Deus dentro de si”, pois vem do grego “Théos” que significa Deus.
Ser entusiasmado(a) é acreditar na sua capacidade de vencer obstáculos, de fazer as coisas
acontecerem, apesar de todas as adversidades aparentes. Viver entusiasticamente é acreditar
mais em si próprio do que nas notícias de jornal. O otimista é um reativo. Os fatores externos
o tornam otimista ou pessimista. O entusiasmado é proativo. Ele acredita mais em si mesmo do
que nas circunstâncias, exatamente porque acredita ter Deus dentro de si. Só os entusiasmados
vencerão os grandes desafios, pois o seu entusiasmo contagia as pessoas com quem convive e
cria uma energia positiva que vence obstáculos.
Redescubra seus “motivos” para trabalhar e para viver e faça isso entusiasticamente, ou
seja, tenha como alicerce valores e princípios elevados, pois só com base em valores elevados é
que teremos entusiasmo pelo que fazemos e pela nossa vida. Assim, comece o ano “ligado” numa
fonte que não se esgote com um simples temporal. Ligue-se numa fonte de energia que lhe
dê o entusiasmo de viver. Comece com força total!
Pense nisso. Sucesso! Feliz 2012!

(Fonte: Anthropos)

Quem tem Medo de 2012?

2011-12-28T09:05:00.000-08:00

O País do futuro parece estar chegando para muitos brasileiros
que investiram em qualidade e produtividade profissional, empresarial
e pessoal nos últimos anos. O gigante adormecido parece
estar despertando. Os dados internacionais nos mostram que em
2012 já seremos a sétima maior economia do mundo. Em 2014 seremos
a sexta, em 2016 a quinta e em 2040 a quarta maior economia,
na frente da Alemanha, Reino Unido, França, Itália, Espanha e muitos
outros.
Já em 2012 estaremos abaixo apenas dos Estados Unidos
(1º.) , China (2º.) , Japão (3º.) , Alemanha (4º.) , França (5º.) e Reino
Unido (6º.), segundo o Banco Mundial. Como sétima economia mundial,
os investimentos diretos internacionais crescerão. Segundo pesquisa
da UNCTAD – Conferência das Nações Unidas para o Comércio
e Desenvolvimento – o Brasil será o terceiro país do mundo a receber mais investimentos internacionais, à
frente dos Estados Unidos (4º.) e apenas atrás de China e Índia.
Assim, no próximo ano teremos uma visibilidade mundial nunca antes alcançada e isso nos trará benefícios
e exigências. Os benefícios são óbvios, mas seremos também cobrados por mais qualidade, produtividade,
excelência, transparência e postura de país desenvolvido.
Dessa forma terá medo de 2012 aquele que não acreditar nesses
números e na verdade de que estamos construindo um Brasil diferente,
cuja previsão é a de que teremos apenas 8% de pessoas consideradas tecnicamente
pobres, uma queda de quase 70% desde 1993, quando 35% da
nossa população era considerada pobre. A previsão é de que em 2015 se
somarmos as classes A+B+C teremos 72% - o que fará do Brasil um país de
classe média, que hoje já ultrapassa os 50%.
Em 2012 teremos que enfrentar nossas mazelas, dificuldades e problemas
que são muitos. Isso sim nos amedronta e deve nos amedrontar. Da
educação à saúde, da infraestrutura ao combate a corrupção. Teremos que
colocar o dedo em nossas feridas e tratá-las com seriedade e coragem.
Agora é, pois, hora de agir com seriedade e cautela, mas também
com muito vigor para aproveitar esse momento histórico que estamos vivendo. Terá medo de 2012 quem
continuar pensando como sempre, negativamente, olhando para o retrovisor, não acreditando em nossa capacidade
de fazer a diferença num mundo cheio de dificuldades e de vencer as nossas com inovação, criatividade
e honestidade. Terá medo de 2012 quem ficar esperando e não agir, não construir as condições básicas
de acesso a esse novo Brasil.
Pense nisso. Sucesso! Feliz 2012.

Luiz Marins

(FONTE: Anthropos)

2011-12-21T11:02:00.000-08:00

Métricas que ajudam a definir estratégias

Ferramentas de análise e controle de acesso online nas redes sociais ajudam empresas a profissionalizarem redes sociais corporativas

Avaliar a presença nas redes sociais se tornou essencial e há disponível no mercado diversos novos sistemas e plataformas de mensuração que priorizam dados qualitativos ao invés de métricas quantitativas tais como como números de seguidores ou registrados.

“O comportamento espontâneo dos usuários é o mais importante nas mídias sociais corporativas. Monitorar esse comportamento e responder o que estas pessoas esperam é o que gera valor para as empresas presentes nas redes”, explica Juliano Kimura, executivo da Gaia Creative.

A ferramenta que tem se disseminado mais rapidamente nesse contexto é o Klout, da empresa americana que permite que uma marca ou campanha de sua empresa seja analisada em termos do público que atinge e retorna ao cliente com dados sobre o número de pessoas influenciadas e quantas delas realmente ajudarão a “espalhar” a sua mensagem.

Essas e outras ferramentas permitem um grau de detalhamento fornecido a respeito do público que consome sua informação; o Klout, por exemplo, separa perfis em 16 diferentes categorias, com base no tipo de influência gerada, o que ajuda na definição de “networkers” inatos ou se o público atingido tenha um caráter mais informativo, mirando perfis como “broadcaster” ou “curadores”, além de outros perfis como “explorador”, “especialista” e “degustador”, que são apontados com base no tipo de relação que cada um possui com seus amigos, seguidores e leitores.

“Não importa se uma pessoa tem cem ou mil amigos, mas sim a relevância que representa para o seu público-alvo e o quanto e como suas mensagens podem influenciá-lo”, diz Kimura.

Segundo Joe Fernandez, CEO do Klout, em recente entrevista à revista Forbes, a ferramenta possui o potencial de se tornar tanto um padrão de avaliação de perfis de usuários e empresas quanto instrumentos de rating de financeiras para concessão de empréstimos e análises de ações em bolsa.

Vinculando sua marca

A Klout e outras dessas ferramentas, como Sysomos e as brasileiras Scup e Aceita ajudam empresas a localizar perfis e personalidades adequadas ao vínculo com suas marcas.

O twitter da Claro, por exemplo, vinculou sua marca na rede ao nome do jogador de futebol Ronaldo e hoje possui mais de dois milhões e meio de seguidores. Com essas novas ferramentas, é possível avaliar se o craque gera confiança em suas dicas para compra e consumo ou se as pessoas apenas seguem as marcas que ele representa para receber mais informações a respeito do próprio jogador.

Resumindo, tais métricas podem apontar falhas em uma estratégica que, sob a ótica meramente quantitativa, são bem-sucedidas.

Segundo Paula Marsilli, presidente do comitê de Métricas do Interactive Advertising Bureau (IAB), o mais importante é que a presença da marca nas redes tenha objetivos bem definidos para que seja possível definir e monitorar o tipo de métricas que se quer alcançar.

Investimento e limitações

Klout é uma ferramenta gratuita, mas em geral a maioria desses softwares e plataformas de monitoramento envolve o investimento de valores que variam entre 50 e 500 dólares, a depender do plano e volume de público envolvido. A maioria delas ajuda a decifrar detalhes sobre o modo que o público é influenciado, mesmo com algumas limitações, como diz Kimura: “não são capazes de detectar uma ironia, por exemplo”.

Entretanto, os dados coletados não possuem muita utilidade caso não sejam interpretados por profissionais preparados, que possam gerar conclusões a respeito desse monitoramento.

Confira outras ferramentas semelhantes:

Radian6
Trendrr
Social Mention
ScoutLabs
Alterian
Twitter Grader
Follower Wonk

Portal HSM
20/12/2011
O que faz um especilista em redes sociais
Extraindo valor nas redes sociais
Como ter estratégia nas redes?
Klout Score = likes + shares (conteúdo exclusivo para assinantes da HSM Management)

(Fonte: HSM.com.br)

2011-12-16T02:57:00.001-08:00

E SE REDES SOCIAIS FOSSEM PAISES...

CLIQUE NA IMAGEM PARA VÊ-LA MAIOR

2011-12-02T07:31:00.001-08:00

"Empresariar n/ao é saber como fazer a próxima coisa certa e sim como fazer certo a próxima coisa"

(Peter Drucker)

Luiz Marins

Peter Drucker é o pai da administração moderna. Pense bem no que ele disse. Administrar uma empresa
não é só fazer a próxima coisa certa, mas sim fazer certo tudo aquilo que devemos fazer. Ou seja, para
ter sucesso é preciso ser ético, fazer as coisas certas, não se deixar enganar pelo ganho a curto
prazo e compreender que o sucesso só ocorre para aqueles que sabem ganhar no longo prazo. E para ganhar no longo prazo é preciso ser ético, honesto e respeitado em todos os sentidos.
Ainda fico impressionado ao ver empresários e profissionais que desejam vencer pelo caminho fácil da desonestidade, da trapaça, enganando clientes, desrespeitando fornecedores, ganhando fácil pela sonegação.
Não entendem que esse caminho pode levar a um ilusório “sucesso” temporário, mas jamais trará o sucesso duradouro, permanente. Sem credibilidade, essas empresas e profissionais ficam debilitados frente à primeira adversidade e sucumbem. É preciso compreender e acreditar nisso.
O caminho da retidão, da honestidade, da ética, do “fazer certo” é mais íngreme, porém, mais seguro e só ele nos levará ao verdadeiro sucesso que só ocorrerá se construirmos uma forte credibilidade no mercado.
Escrevo isso porque tenho assistido empresas com aparente sucesso que repentinamente entram em profunda dificuldade e quando vamos estudar a razão de tal fracasso, encontramos o fato de terem percorrido esse pretenso sucesso por caminhos tortuosos, ilusórios, falsos, cheios de desonestidade
e ações de moral e ética duvidosas. Quando esses empresários e profissionais tomam plena consciência dos erros que cometeram é tarde demais. Sua credibilidade não existe mais e são abandonados à própria sorte.
Assim, vale a pena lembrar do conselho de Peter Drucker: Faça sempre certo. Não transija com a ética e com a moral. Não acredite nas coisas muito fáceis. Respeite profundamente as pessoas para que possa ser respeitado.
Não se iluda com facilidades e trilhe o caminho seguro da honestidade.
Pense nisso. Sucesso!

2011-11-23T05:18:00.001-08:00

ISO 9001 - O QUE É E PARA QUE SERVE?

1) O SIGNIFICADO DA ISO 9001
A ISO 9001, é uma norma que têm como principal objetivo fornecer orientação no sentido de desenvolver e implementar um sistema de Gestão da Qualidade, visando melhorar a eficácia dos processos existentes e aumentar a satisfação do cliente através do atendimento aos seus requisitos, além da redução de custos indiretos como: retrabalho, refugos, perdas decorrentes do processos.
2) A IMPORTANCIA DE SE TER A CERTIFICAÇÃO ISO 9001.
Ter um Certificado ISO 9001, significa ter um Sistema Gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional, além de ter oportunidade de entrar num mercado restrito às empresas certificadas, exemplo: mercado Europeu, Américas e no próprio Brasil com as grandes corporações.
Outro grande ganho que a empresa tem ao estar certificada, é a implantação da disciplina, da ordem e comprometimento de todos com a empresa. Existe a garantia de que tudo estará documentado de forma que o sistema sempre fluirá independente dos colaboradores, ou seja, caso haja saída de um colaborador o novo que entrar na empresa estará apto a dar continuidade às atividades sem problemas maiores à organização.
3) PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ISO 9001.
- Serviços com qualidade diferenciada para o cliente;
- Aumento da satisfação do cliente;
- Permitem ampliar, de forma sustentável suas vantagens competitivas frente aos concorrentes;
- Redução de falhas, desperdícios e retrabalhos no processo produtivo;
- Busca na otimização em utilizar recursos existentes;
- Redução de custos de operação;
- Confiabilidade e credibilidade junto a seus clientes, que assegura ao mercado a qualificação da empresa;
- Os padrões atendem a especificações técnicas e requisitos internacionais, o que torna a empresa aceita em diversos países;
- Controle efetivo dos processos;
- Formulação de estratégias através dos indicadores e evidências.

Consultor: Evandro Mello

Vallengcon Engenharia e Consultoria

2011-11-18T11:21:00.001-08:00

Infográfico: 12 entraves para a ausência de inovação

Veja o que mais emperra o processo de inovação dentro das empresas brasileiras

2011-11-07T17:00:00.000-08:00

Branding como Ferramenta de Gestão.

Branding:afinal, o que é isso? Administração de marcas ou branding deixou de ser umcompromisso passageiro, um movimento modal, uma preocupação cosmética dedesigners e profissionais de comunicação.

Não é também uma elaboração intelectual e filosófica sem compromisso com obottom line.

Branding tem se transformado rapidamente em um instrumento de gestão nasempresas.

Um estudo que realizamos mostra como os próprios CEOs estão ansiosos por veremesse instrumento e suas manifestações aplicadas no dia-a-dia da organização.

Na medida em que o valor das marcas representa uma fração substancial do valorda empresa como um todo ou da sua capitalização de mercado, não há maisjustificativas para que elas façam parte apenas do job description dosprofissionais de marketing.

Branding hoje é o instrumento de gestão potencialmente mais eficaz naconstrução de valor e de sustentabilidade na vida das organizações.

A história das empresas nos mercados caminhou de uma disputa entre produtos,para uma concorrência das suas respectivas formas de propaganda e comunicaçãoem geral, até chegar ao estágio que começou a se descortinar: uma competiçãoentre as realidades simbólicas de suas marcas.

Branding é, em certo sentido, a continuação e a negação da RevoluçãoIndustrial. É a continuação por se tratar da forma suprema de relacionamentoentre produção e consumo.

Por outro lado, é a negação porque Branding é o princípio da desmaterializaçãoda economia, onde cada vez operaremos mais com bits simbólicos e menos comátomos, em todas as relações com os stakeholders das empresas.

Por tudo isso, Branding é ou deveria ser sempre pauta do boardroom. Mas averdade é que ainda não é, ou é muito pouco.

Como Branding pode se constituir num processo internalizado dentro dasorganizações? Como sua cultura pode penetrar e se enraizar nos processos degestão dos negócios?

As recomendações seguintes não são uma “receita de bolo”, mas quem as praticasabe que o poder de negócio e de relacionamento de suas marcas com o mercado ecom público interno é muito maior e mais sustentável.

1. O processo de conversão: esta é a primeira e talvez mais essencial detodas as recomendações. É o seguinte: ou a organização e principalmente seus executivos-chavetêm consciência da necessidade de levar temas de Branding para o boardroom ounada vai acontecer. Ele vai continuar feudalizado em algum departamento,provavelmente marketing ou comunicação corporativa. Sem uma autênticaconversão, Branding tem apenas um papel cosmético e periférico.

2. Menos vaidade corporativa: marcas não resistem a desaforos. Um dospiores é a vaidade corporativa. É em nome dela que a marca assume ares desoberba e de injustificada arrogância. Por exemplo: quando a marca se aventuraem novos mercados de produtos e serviços sem ter licença perceptual ouautoridade reconhecida para isso. O mercado está cheio de casos de marcas deboa estatura que, no entanto, movidas por vaidade corporativa sentem-se nodireito de atuar em áreas novas onde não são reconhecidas como um playernatural.

3. A importância da humildade: Louis Gerstner (ex-CEO da IBM) dissealgumas vezes o seguinte: "A desk is a dangerous place from which to viewthe world". Não sei se, originalmente, a frase é dele, mas acabou sendopara mim. Branding é um processo alimentado por um conhecimento real dosclientes, consumidores e stakeholders em geral. Grandes líderes de empresasaéreas vivem dentro de aviões; profissionais do mercado de consumo adoramconviver com supermercados. O contato com o mundo real ensina tanto quanto oque nos chega pela tela dos computadores. Branding não é uma construçãofilosófica de intelectualóides de “sacerdores e iniciados”. É uma formulaçãoque deriva de um profundo conhecimento daqueles a quem a marca se dirige.

4. A preservação da identidade: branding é uma forma criteriosa deproteger as conquistas simbólicas da marca. Nada mais nefasto para a vida dasmarcas do que a confusão. E o crescimento das empresas, seus processos de aquisiçãoe fusão têm criado uma arquitetura confusa de marcas, que muitas vezes parecemais uma casa com “puxadinhos”. A posição das marcas, umas em relação àsoutras, complica-se. As hierarquias perdem a limpidez. Forma-se o que nós doGrupo Troiano de Branding, costumamos chamar de “surubrand”. É uma expressãotão feia quanto fácil de entender. O “surubrand” compromete a preservação daidentidade.

Difícil imaginar, seja em mercados de consumo seja em B2B, que a prosperidadepossa existir, em nosso mundo, sem uma visão e práticas sólidas e consistentesde Branding.

Jaime Troiano(Presidente do Grupo Troiano de Branding e autor do livro “As marcas no divã”-www.grupotroiano.com.br)

Portal HSM

2011-11-01T05:24:00.000-07:00

Pesquisa: O que é? Para que serve?

A pesquisa agrega valor à economia e à sociedade.

Todos os dias, as de empresas de pesquisa acionam milhares de entrevistadores
para sondar a opinião e preferências das pessoas em todo o mundo. Eles usam
correio, telefone, questionários on-line ou entrevistas pessoais para descobrir,
meticulosamente, os desejos e as opiniões das pessoas.

A pesquisa consiste, basicamente, em ouvir pessoas.

Empresas, grandes ou pequenas, fazem uso diário de pesquisa de mercado para
descobrir o que os consumidores realmente querem. Governos e órgãos públicos
confiam com freqüência na pesquisa que inclui pesquisa de mercado, pesquisas
sociais e de opinião pública para descobrir o que as pessoas pensam sobre
assuntos específicos, que variam desde necessidades ligadas à moradia até
programas de política externa.

A pesquisa ajuda executivos de negócios e formuladores de políticas a
tomarem decisões seguras.

Ao realizar esta tarefa, a pesquisa agrega enorme valor aos negócios e à
sociedade, ajudando, por exemplo, a reduzir custos ao limitar riscos de
desenvolvimento de produtos que os consumidores não vão comprar. A pesquisa
ajuda, também, a economizar matérias-primas e a reduzir agressões ao meioambiente.
É indispensável no planejamentos de curto e longo prazo,
desenvolvimento de mercados externos e para determinar onde são necessárias
melhorias em uma empresa. É importante para empreendimentos individuais, para
a economia em geral e assuntos como, por exemplo, a questão do emprego.

A pesquisa é baseada em métodos científicos.

A demanda por pesquisa verificada no mundo após a 2ª Guerra Mundial vem
crescendo desde então. A movimentação de valores pela indústria de pesquisa
mais que triplicou nas últimas três décadas, de 5 bilhões de euros ao final da
década de 80 para aproximadamente 16 bilhões de dólares em 2002. Isto se
deve ao fato da pesquisa proporcionar a companhias e governos informações reais
sobre as necessidades de consumidores e cidadãos. A pesquisa é insubstituível na
aplicação de métodos científicos para disponibilizar informação de alta qualidade
sobre os consumidores e suas necessidades de maneira prática e confiável. Estes
métodos científicos tornam possível proporcionar aos governos informações
confiáveis sobre inflação, saúde e condições de moradia, uso de energia,
criminalidade, turismo, consumo de alimentos e outras informações fundamentais
para as autoridades basearem suas políticas.

A indústria de pesquisa tem uma longa tradição de criação e adesão a códigos e
guias de qualidade e ética. Desde que o primeiro conjunto de códigos e guias
internacionais foi estabelecido, em 1948, os pesquisadores garantem que nenhuma
das informações pessoais coletadas será usada para outros propósitos. Sistemas de
auto-regulamentação punem pesquisadores que infringem os seus códigos e guias.
A indústria de pesquisa assume sua responsabilidade social.
A indústria de pesquisa é fortemente comprometida em permanecer no caminho
da auto-regulamentação. Ao mesmo tempo, quer assegurar que a coleta de
informações cientificamente confiáveis sobre a opinião das pessoas não sofra
impedimentos de qualquer natureza.

A pesquisa utiliza várias e diferentes técnicas.

A pesquisa opera em praticamente todas as áreas de negócios e serviços públicos,
usando métodos fundamentados em princípios científicos.
George Gallup definiu a pesquisa, pioneiramente, como um meio de melhoria do
bem social. O papel da pesquisa como difusora dos princípios democráticos e
como canal de comunicação entre governantes e governados deve ser
reconhecido, tanto quanto sua contribuição aos negócios e à indústria.
Em muitos países, as técnicas de pesquisa são usadas para avaliar a qualidade dos
serviços governamentais locais e nacionais. No Brasil, por exemplo, várias
organizações do setor público incorporaram medições de qualidade e satisfação do
consumidor na avaliação da performance dos seus fornecedores.
Com a nova ênfase do setor público quanto à satisfação do cliente, qualidade do
serviço prestado, melhoria nas comunicações e na relação qualidade-preço, os
gestores dos serviços públicos têm percebido os crescentes benefícios da
aplicação de técnicas de pesquisa para obter melhorias significativas. Outras
áreas de pesquisa social e de opinião incluem educação, serviços de saúde e
pesquisas eleitorais.

Compreensão do comportamento humano

No setor de negócios, a pesquisa converteu-se em parte integrante do marketing.
Sem a pesquisa, o marketing moderno seria impossível. É fundamental que a
empresa desenvolva e disponibilize produtos que venham ao encontro das
necessidades dos consumidores, e a pesquisa identifica essas necessidades.
Pesquisadores trabalham tanto em empresas fornecedoras de pesquisa quanto em
empresas usuárias. Desde seus primórdios, esta profissão tem atraído profissionais
com diversas formações intelectuais, como matemáticos, sociólogos, estatísticos,
psicólogos e antropólogos; eles contribuem com seus conhecimentos analíticos e
estatísticos e sua capacidade de reflexão para o entendimento e interpretação do
comportamento humano.

Fatos e Tendências

Atualmente, há poucos países onde a venda de produtos aos clientes acontece sem
que antes seja feita uma pesquisa. É impensável basear-se apenas em conjecturas.
A grande maioria das empresas e mesmo de organizações que não visam lucro têm
optado por investir em pesquisa, uma vez que são necessários métodos científicos
e confiáveis para se descobrir o que o consumidor deseja.
A indústria de pesquisa tem experimentado um consistente crescimento nas
últimas décadas, superando, na maioria dos anos, a expansão do PIB Produto
Interno Bruto. Ao final da década de 90, o volume de negócios cresceu
rapidamente, atingindo percentuais de dois dígitos na maioria dos mercados.
Durante a desaceleração econômica iniciada em meados de 2.000 na maioria dos
países ao redor do mundo, o volume de negócios da pesquisa diminuiu, mas a
tendência de crescimento se manteve.
Em 2.001, a América do Norte representou 41% do total do mercado mundial de
pesquisa, a Europa 40%, Ásia 13%, Américas Central e do Sul 5%, e Oriente
Médio e África 1%. No ano de 2002 o volume total de negócios em pesquisa foi
estimado em 16 bilhões de dólares.
Na década de 90, a indústria de pesquisa, como muitas outras áreas de atividade
econômica, estava imersa em um processo de consolidação. Quase todas as
empresas de comunicação e mídia adquiriram agências de pesquisa e estas se
fundiram a outras visando a criação de redes internacionais para atender melhor às
demandas de seus clientes em suas operações globais.
A globalização tem sido uma das forças motrizes para a crescente procura por
pesquisas. As empresas que produzem com êxito produtos, bens e serviços que
atendam ao desejo do consumidor ao redor do mundo precisam entender as
necessidades comuns destes consumidores, estejam eles onde estiverem, tanto
quanto obter um profundo entendimento das particularidades econômicas, sociais
e culturais de cada mercado em especial.

Questões-chave
A indústria de pesquisa diante de uma série de desafios

Padrões de qualidade

A tecnologia e as novas mídias, como a internet, permitem que a entrega da
informação aos que detêm o poder de decisão se faça mais rapidamente e com
menor custo como nunca. Os pesquisadores defrontam-se com o desafio de
proporcionar estes benefícios sem prejuízo da qualidade e integridade das suas
informações. A própria indústria de pesquisa está interessada em fortalecer os
códigos e guias e torná-los conhecidos das empresas-clientes e do público em
geral, tendo realizado uma série de avanços neste sentido.
Está, da mesma forma, continuamente buscando formas de atualizar e reforçar
seus códigos e guias de ética sobre a proteção à privacidade do consumidor e a
confidencialidade dos dados levantados.
A pesquisa está confiante na manutenção e incremento da confiança das pessoas e,
em conseqüência, de sua disposição em participar de pesquisas.

Privacidade

As questões relacionadas com a privacidade constituem uma das prioridades da
agenda dos pesquisadores. A proteção da privacidade é de interesse da própria
indústria de pesquisa porque esta é a forma mais segura de se manter a confiança
e cooperação do consumidor. As medidas de proteção da privacidade do
consumidor às vezes estabelecem limites desnecessários durante a realização de
estudos de mercado. Isto se deve ao fato da legislação não distinguir, muitas vezes,
práticas como marketing direto ou telemarketing da pesquisa. Os agentes de
marketing direto e telemarketing se aproximam do público com o objetivo de
vender produtos ou serviços. Usam os dados pessoais para dirigir-se aos
consumidores individualmente. Já os pesquisadores buscam informações agregadas
e a compreensão dos desejos coletivos dos consumidores. A pesquisa nunca usa a
informação recebida de uma pessoa para oferecer, posteriormente, um produto
ou serviço específico a esta mesma pessoa.

Pesquisa Eleitoral

Em alguns países, os pesquisadores estão sendo pressionados, por parte de
legisladores e governos no sentido de limitar e até impedir as pesquisas eleitorais,
especialmente as pesquisas de intenção de voto. Esta tendência é uma ameaça
potencial para o correto funcionamento dos processos democráticos e eleitorais.
Os pesquisadores encaminham sugestões de regulamentação dos processos de
pesquisa aos governos e legisladores para preveni-los quanto a estas infrações dos
direitos democráticos, notadamente do Artigo 19 da Declaração Universal dos
Direitos Humanos.

Auto-regulamentação e Legislação

A indústria de pesquisa tem operado num rigoroso regime de autoregulamenta
ção há mais de 50 anos. Tem adotado códigos completos para
assegurar pesquisas e de opinião corretas e éticas.
A indústria de pesquisa garante a confidencialidade de todas as informações
pessoais que recolhe e analisa. Nenhum dado pessoal coletado durante um projeto
de pesquisa será revelado para qualquer propósito que não o de pesquisa. O
código de ética da indústria de pesquisa proíbe que os pesquisadores vendam ou
promovam produtos durante o contato com os entrevistados.
A adesão aos códigos e diretrizes da indústria é controlada através do sistema de
auto-regulamentação do setor, que investiga as queixas que surgem e pune as
infrações com medidas disciplinares.
A ABEP disponibiliza em seu site www.abep.org um canal aberto a todos os
interessados (consumidores, órgãos públicos, partidos políticos, empresas etc)

Artigo 19 Declaração Universal dos Direitos Humanos
Todo indivíduo tem direito à liberdade de opinião e expressão. Este direito inclui
não ser molestado por causa de suas opiniões e de buscar, receber e difundir
informações e opiniões, sem limites de fronteiras, por qualquer meio de expressão.
para encaminhamento de reclamações e sugestões ao Conselho de Ética e
Arbitragem da entidade.

ABEP - Apoio e promoção da auto-regulamentação
A ABEP, no final de 2002, criou o Conselho de Ética e Arbitragem que tem como
objetivo emitir pareceres acerca de aspectos éticos envolvidos nas práticas da
Pesquisa de Mercado, Mídia e Opinião, sempre que estas forem alvo de
questionamentos por parte da comunidade de pesquisa, clientes e de outros
agentes da sociedade. Este Conselho é acionado através de encaminhamento
formal de denúncia, crítica ou pedido de análise de procedimentos envolvidos em
qualquer etapa de um projeto, através de correspondência impressa ou eletrônica.

Pesquisa e Sociedade

A indústria de pesquisa busca continuamente novas alianças com os principais
representantes do mundo dos negócios, governo, organizações nãogovernamentais
e multinacionais para debater questões relevantes e procurar
maneiras de incluir os anseios de seus associados nas práticas de pesquisa.
Diversos filiados da ABEP tem contribuído de forma sistemática com organizações
não-governamentais que desenvolvem atividades de cunho social. A entidade vem
se aproximando sistematicamente de outras organizações, pela ética nos negócios,
pelo consumo consciente, bem como, nos eventos mais recentes, destinando parte
de sua receita para ações de auxílios diversos.
Seus filiados também desenvolvem pesquisas conjuntas que auxiliam as empresas a
adaptar seus métodos de trabalho às preocupações do público em geral sobre
meio-ambiente e outras importantes questões sociais.

Princípios básicos de Pesquisa de Mercado e Opinião

A seguir, alguns dos princípios básicos recolhidos dos códigos e guias
de pesquisa:
- A participação do entrevistado será sempre voluntária. Ele sempre será
informado adequadamente sobre a natureza do projeto.Os pesquisadores jamais
enganarão aos entrevistados para obter sua cooperação.
- Sempre será respeitado a privacidade e os demais direitos dos entrevistados.
- Os pesquisadores não permitirão que os dados pessoais obtidos sejam usados
para outros fins que não os da pesquisa, protegendo-os sempre.
- Os pesquisadores realizarão a pesquisa objetiva e honestamente, segundo os
princípios científicos de pesquisa e todos os padrões de qualidade relevantes
em vigor.
- Os pesquisadores terão especiais cuidados quando realizarem pesquisas com
crianças ou grupos desfavorecidos da população.

CCEB - Critério de Classificação Econômica Brasil

O CCEB, comumente chamado de Critério Brasil, foi desenvolvido pela ABEP - a
partir de metodologia com base em tratamento estatístico - sendo considerado o
principal instrumento utilizado pelo mercado para segmentar a população segundo
seu poder de compra.
Com o Critério Brasil, as populações deixaram de ser classificadas por "classes
sociais", passando a sê-lo por "classes econômicas".
Com alto poder de discriminação e grande simplicidade operacional, o Critério
Brasil classifica a população nas classes econômicas A, B, C, D e E segundo a
pontuação obtida pela posse de determinados bens e o grau de instrução do
chefe de família. A partir disto, estabelece uma correlação com o poder de
compra do domicílio.
O Critério Brasil é uma ferramenta confiável, que permite a comparação de
estudos de diferentes fontes dentro de uma perspectiva histórica.
Saiba mais sobre o Critério Brasil em www.abep.org.

Códigos e guias ABEP (disponíveis em www.abep.org)

- Código de Ética ICC/ESOMAR para pesquisa social
- Guia ABEP para divulgação das Pesquisas Eleitorais
- CCEB - Critério de Classificação Econômica Brasil
- Padrões de Qualidade ABEP
- Guia: Como contratar uma empresa de pesquisa